Руль и два колеса

Harley-Davidson — это компания-легенда, компания-символ, известная во всем мире. Сотни тысяч людей в США, Европе, Австралии эмоционально связаны с Harley-Davidson до такой степени, что даже делают татуировки с ее логотипом. Кто еще из делового мира может похвастаться столь преданными потребителями?! Однако каждая бизнес-легенда обычно зиждется на труде многих людей, в данном случае — сотрудников Harley-Davidson.

В середине 80-х им удалось буквально оттащить компанию от края пропасти, в которой она едва не оказалась из-за своей неконкурентоспособности, и создать новую бизнес-систему, базирующуюся на трех «M» — management, marketing, manufacturing (менеджмент, маркетинг, производство).

НАЧИНАТЬ НАДО С САМОГО ГЛАВНОГО

Отрасль производства мотоциклов представляет собой классическую иллюстрацию развития промышленности в западных странах. В первые десятилетия своего существования она отличалась огромным разнообразием и фрагментарностью: так, в 1929 году в США насчитывалось более 240 фирм, выпускающих мотоциклы. В результате Великой Депрессии, кризиса 30-х годов и Второй мировой войны произошел своего рода естественный отбор и резко ускорились процессы консолидации. В 1953 году из всего прежнего многообразия производителей осталась одна лишь компания Harley-Davidson, ставшая фактическим монополистом американского рынка мотоциклов после ухода оттуда ее последнего соперника — Indian.
В 70-е годы многим казалось, что эта отрасль и вовсе отойдет в прошлое. Под прессом конкуренции со стороны японских производителей мотоциклов Harley-Davidson быстро теряла позиции: с 1973-го по 1983 год ее доля на американском рынке сократилась с 77,5 до 23,3%, ее финансовое положение представлялось почти безнадежным. Хотя в 1983 году руководству Harley-Davidson удалось пролоббировать в администрации президента Рональда Рейгана введение на пятилетний срок высоких таможенных пошлин на японские мотоциклы с двигателем объемом более 650 куб. см, это не слишком помогло компании. В 1985 году Harley-Davidson находилась на грани банкротства. Финансовому директору (с 1989-го — генеральному директору) Ричарду Тиерлинку удалось достичь соглашения с кредиторами и получить новый заем на реструктуризацию. Было очевидно, что прежняя политика может привести компанию к окончательному разорению и единственным выходом из кризиса могут быть только радикальные перемены. Осталось лишь решить, в каком направлении их осуществлять.