Главное - верить в лучшее

Объединение Daimler-Benz и Chrysler в 1998 году изначально называлось многими аналитиками весьма сомнительным мероприятием. И в самом деле, слияние осуществляли компании, исповедующие различную корпоративную культуру, выпускающие продукцию, ориентированную на различные сегменты рынка, обладающие плохо сочетающимися друг с другом брендами. В первые годы эти опасения подтверждались, однако затем дела изменились к лучшему. Новому руководителю Chrysler Дитеру Цетше удалось вывести компанию из тяжелейшего кризиса, а потом и выдержать новые испытания во время экономического спада в США в 2002—2003 годах.

Факторами успеха Цетше, которого вначале воспринимали в Chrysler как пришлого «варяга», стали уважительное отношение ко всем своим сотрудникам, нацеленность на совместное решение сложных проблем, терпение и умение твердо выдерживать свою линию даже в неблагоприятной обстановке.

ПРИШЕЛЕЦ, КОТОРЫЙ БОЛЬШЕ НЕ ВРАГ

Осенью 2000 года компания Chrysler бурлила от предчувствия недобрых новостей. Объемы продаж стагнировали на фоне роста этого показателя у конкурентов, прибыль стремительно падала, а клиенты и дилеры роптали. С точки зрения рыночных аналитиков и боссов из заокеанского Штуттгарта, это означало очередной провал и сулило серьезные организационные изменения. Отставка президента Chrysler Джеймса Холдена, занявшего свой пост лишь в начале 2000-го, была неминуемой, и то, что менеджер, который заменит его, будет прислан из Германии, вызывало наибольший страх и неприязнь.
В мировой автомобилестроительной промышленности не было более масштабной консолидационной операции, чем слияние Daimler-Benz и Chrysler в 1998 году. Благодаря ему на свет появился самый крупный в мире автомобильный гигант с объемом продаж более $150 млрд. в год. Однако эта сделка, от начала и до конца бывшая личной инициативой генерального директора Daimler Юргена Шремпа, изначально не заладилась: несмотря на оптимистичные заявления и бодрые декларации германо-американское сотрудничество никак не складывалось.
Первые же месяцы интеграционного процесса в DaimlerChrysler были отравлены лицемерием. Объединение провозглашалось «союзом на равных», Шремп и руководитель Chrysler Роберт Итон (до ухода последнего в отставку по возрасту в конце 1999 года) считались равноправными сопредседателями общего правления, однако ни у кого не возникало иллюзий по поводу того, кто принимает здесь окончательное решение и как на самом деле распределяются полномочия между Штуттгартом и Детройтом.
Две команды менеджеров никак не могли, да и не слишком стремились найти общий язык: за два года удалось достичь относительного согласия только в ограниченных второстепенных сферах наподобие управления финансами или PR. Обе компании были слишком разными. Менеджеры Mercedes, производителя роскошных автомобилей премиум-класса, приходили в ужас от одной только мысли, что узлы и детали их машин могут применяться в плебейских «Крайслерах» и «Доджах», которые в Америке относились к ценовому сегменту «ниже среднего». Американцы, в свою очередь, бурно возмущались, если кто-то ставил под сомнение их инженерные таланты и предлагал заменить узлы и детали их автомобилей «made in USA» какими-то сомнительными европейскими комплектующими.