Взглянуть правде в глаза

Угрозой для Motorola в начале 1980-х было предстоящее наступление конкурентов. «Мы пока еще и представления не имеем о том, что такое международная конкуренция», — говорил в 1983 году тогдашний глава компании Роберт Галвин, предвосхищая схватку с японскими производителями. Уже проявлялись и предвестники скрытой болезни — «организационного окостенения». По словам самого Галвина, Motorola стала слишком бюрократичной, медлительной и неповоротливой, чтобы справиться с конкурентами, к тому времени погубившими не одну американскую компанию. «Когда Джордж Уайтхерст (один из топ-менеджеров Motorola) захотел разместить в комнате заседаний схему нашей организационной структуры, ему понадобилось для этого три стены (длина схемы составляла около 60 футов). Тогда он сказал мне: "Вот что тебя должно волновать, Боб: кто, собственно, способен всем этим управлять?"» — вспоминает в своем интервью Роберт Галвин. В 1983 году на совещании, посвященном итогам полугодия, Галвин поверг в состояние шока всех топ-менеджеров компании (а их было 153), которые ожидали лавров за достигнутые успехи. Он потребовал трансформировать многоуровневую матричную организационную структуру в самостоятельные бизнес-подразделения. Задача, поставленная Робертом Галвином перед менеджментом компании, в которой работало 75 тысяч сотрудников и которая производила 90 продуктов в шести продуктовых группах, была подобна призыву к революции.