Свой монастырь с чужим уставом

Совместные предприятия, получившие широкое распространение в нашей стране еще со времен перестройки, не без оснований считаются весьма сложной формой сотрудничества — зачастую объединяющиеся компании представляют разные страны, различные корпоративные культуры и работают каждая по своим принципам. Особенно большие трудности приходится преодолевать, когда в рамках СП соединяются не только капиталы и технологии, но и методы управления. Такую задачу в середине 80-х пришлось решать компаниям Toyota и General Motors, изучавшим возможность перенесения японской производственной культуры на американскую почву. Этот опыт оказался исключительно успешным.

---

НАЧАТЬ ВСЕ СНАЧАЛА

В начале 80-х автомобили Toyota уже были широко известны на американском рынке благодаря своему качеству и удачному заполнению ниши небольших машин средней стоимости. Продажи росли год от года и уже достигли такого уровня, что доставка автомобилей со сборочных заводов в Японии через Тихий океан стала не совсем выгодной. Кроме того, руководство Toyota не без оснований опасалось, что дальнейшее увеличение экспорта вызовет негативную реакцию со стороны американских автомобильных корпораций, которые, очевидно, потребуют от правительства введения каких-либо внешнеторговых ограничений. Строительство автозавода в США могло бы снять все эти проблемы, но для Toyota оно было слишком рискованным шагом. На то время японская компания еще не обладала опытом налаживания производства за границей. Никто не мог дать гарантии, что система управления, принятая в Toyota с целью обеспечения прежде всего высокого качества продукции и основанная на японском менталитете и японских традициях, будет успешной в условиях другой страны. Чтобы снизить риски и минимизировать затраты на случай неудачи, Toyota начала искать возможности для основания в США совместного предприятия. Подразумевалось, что американская сторона внесет производственные мощности, а японцы на их базе попробуют внедрить свою систему организации труда, которая давала такие блестящие результаты в Японии.

Поиски были недолгими. Лидер американского автомобилестроения — корпорация General Motors — не скрывал своей заинтересованности в партнерстве с конкурентами из Японии. Дела GM в те времена шли не лучшим образом, и руководство американской корпорации рассчитывало, что детальное изучение японской модели управления производством поможет компании в повышении качества продукции. Кроме того, у General Motors не было собственной модели малолитражки, и предполагаемое превращение Toyota Corolla в Chevrolet Nova должно было прикрыть брешь в модельном ряду.

Впрочем, американцы тоже не были склонны к излишнему риску. Поэтому соглашение предусматривало, что Toyota возьмет на себя полную ответственность за управление предприятием и его финансовые результаты. Кроме того, японцы должны были инвестировать в создание СП $100 млн., а вклад американской стороны ограничивался калифорнийским автомобильным заводом Fremont, остановленным в 1982-м, более чем за год до начала переговоров между GM и Toyota.