Кто кого: возможны ли другие комбинации?

«Победа» – вовсе не означает «выигрыш». Потому что тот, кто любит побеждать, возможно, сам не осознает, чем он платит за свои достижения. А тот, кто считает победу приемлемой лишь при поражении противника, в конечном итоге остается в проигрыше. С легкой руки Стивена Кови, развившего в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» принципы взаимовыгодного сотрудничества, правило win-win сегодня приобрело славу едва ли ни единственно верного инструмента разрешения споров.

Стратегия эта предполагает, что участники переговоров стремятся к принятию такого решения, при котором в выигрыше окажутся все заинтересованные лица, а не только сильнейший. К тому же нередко в результате потенциальные конкуренты становятся партнерами. Но всегда ли возможна ситуация всеобщего выигрыша? Не лицемерим ли мы и не впадаем ли в крайности, когда говорим о выигрыше для всех? Возможно, не стоит сбрасывать со счетов уже ставшие привычными стратегии «выиграл – проиграл» и «нахождение компромиссов». Важно лишь взвешивать опасности и выгоды, которые они несут, и делать сознательный выбор.

---

УМЕСТЕН ЛИ ТОРГ?
 
Представим себе типичную ситуацию: две высокопоставленные особы встретились, чтобы заключить «сделку века». «Дело выгодное, но только если я заставлю его сбросить цену на 20%», — думает один. «А я еще поторгуюсь!» — думает другой. Исход переговоров нам неизвестен. Но можно ли предположить, кто скорее всего в такой ситуации выиграет? Тот, кто умеет настоять на своем и привык повергать противника, или же тот, кто готов идти на компромиссы? Как ни покажется это странным — ни тот, ни другой.

В основном переговоры и вообще любые подходы к решению проблем базируются на постулате: «я выигрываю — ты проигрываешь». Так происходит потому, что мы изначально привыкли оценивать предмет спора по законам ограниченности ресурсов: если кто-то получает что-то, значит, мне оно не достанется. Поэтому, стремясь заполучить желаемое, начинаем с того, что придумываем способы манипулирования другими людьми, способы заставить их отдать то, что нам нужно.

И в таком случае обычно борьба ведется до тех пор, пока кто-то не уступит. Естественно, побеждает, как правило, сильнейший (хотя при этом нередко в качестве прикрытия своих истинных намерений они с виду используют модель «выиграть — выиграть»). Например, компания General Motors приобрела заслуженную репутацию жесткого и запугивающего партнера. Профессиональнй переговорщик Джим Кэмп1 замечает: «Крупные корпорации часто следуют одной, все более и более популярной стратегии ведения переговоров, известной в деловом мире под аббревиатурой PICOS. Она разработана с единственной целью — дурачить наивных приверженцев подхода «выиграть — выиграть». Вот поучительная история, которую я услышал в начале 90-х, когда основным игроком в отделе закупок General Motors был человек по имени Хосе Игнасио Лопес де Арриотуа. Лопес и его команда из GM разработали программу PICOS, или Программу совершенствования и оптимизации цен поставщиков (Program for the Improvement and Cost Optimization of Suppliers). Есть и другая расшифровка этой аббревиатуры: оптимизация стоимости приобретаемой продукции. Широко разрекламированная идея этого «метода оценки» состояла в том, чтобы помочь поставщикам снизить их издержки на проектирование и производство продукции, которую они поставляли GM. Снижая издержки поставщиков, GM снижала их цены и, следовательно, собственные издержки.