Всем во благо

Фирмы, образующие единую цепь поставок, могут договариваться между собой о распространении конфиденциальной информации, инвестировании инновационных проектов, а также других инициатив, направленных на совершенствование совместной деятельности. Такие взаимоотношения порождают стратегические альянсы, которые позволяют компаниям повышать эффективность и результативность путем устранения расточительности и дублирования функций в цепи поставок. Что следует знать и что необходимо сделать менеджерам фирм, чтобы успешно разрабатывать, реализовывать и поддерживать функционирование таких альянсов?

---

На ранних стадиях выстраивания цепи поставок ее инициаторы обычно исключают из числа участников явно неподходящих претендентов. Затем фирмы, вошедшие в цепь поставок, целиком концентрируются на создании сильного и надежного взаимодействия, сознательно затрачивая для этого достаточно много времени и усилий.

Рассмотрим цепь поставок, первый участник которой — небольшая английская фирма Plastic Engineering, специализирующаяся на производстве пластмассовых деталей для автомобилей. Основным покупателем этих деталей является компания Standard Products, использующая их при изготовления защелок для автомобильных сидений. В конце концов эти защелки устанавливаются на автомобилях марки Ford. Компания Standard Products подталкивает своего поставщика Plastic Engineering к совершенствованию продукции и увеличению объема поставок до 4000 деталей в сутки в режиме just-in-time посредством создания специализированной производственной ячейки.

При посещении завода Plastic Engineering специалисты Standard Products выявили серьезные проблемы, связанные с качеством продукции и излишками материальных запасов. Чтобы помочь заводу достичь желаемых результатов, Standard Products решила реализовать пилотный проект внедрения у своего поставщика подхода, известного как «кайзен-прорыв» (Kaizen Breakthrough).

Для этого она сформировала команду из шести специалистов, которые помогали осуществлять «кайзен-прорыв», обучая поставщика поэтапному созданию производственной ячейки. Процесс внедрения «кайзен-прорыва» занял всего одну неделю и заключался в реализации нескольких относительно простых концепций. Команда «кайзен-прорыва» начала с составления «дорожных карт» (подробных планов с указанием исполнителей, ресурсов и сроков) и блок-схем бизнес-процессов, затем приступила к их совершенствованию. В заключение команда провела презентацию результатов своей работы в присутствии директора-распорядителя и директора по производству. Интересно, что оба безотлагательно принялись внедрять предложенные изменения по разработанному ими самими графику. После удачной презентации команда была направлена для организации «кайзен-прорывов» в другие компании — члены Ассоциации поставщиков Standard Products.