Когда реальность кусается

Несмотря на то что к решению проблемы реагирования на изменения в бизнес-пространстве с завидной периодичностью возвращаются и профессора менеджмента, и практики, сегодня их вердикт столь же неутешителен, как и полвека назад: компании до сих пор так и не научились вырабатывать адекватную стратегию и соизмерять свои действия с изменениями окружающей среды. Порой добиться успеха помогают интуиция и везение, но чтобы удержаться на вершине бизнес-олимпа, необходим четкий план действий. Однако какой бы совершенной ни была методика планирования, велика вероятность получить на выходе бесполезный набор «шагов в никуда» – если на входе не заложить всю необходимую информацию. Лари Боссиди и Рэм Чаран¹, отследившие деятельность множества компаний на протяжении нескольких десятилетий, утверждают, что успешными становятся те из них, которые много знают об окружающей бизнес-среде. О том, как добыть эти знания, Боссиди и Чаран рассказывают в книге «Confronting Reality»².

По мнению авторов, зачастую компании терпят поражение в бизнесе потому, что недостаточно тщательно собирают и анализируют информацию, на основании которой затем разрабатываются планы и выстраиваются стратегии. Итак, пришло время в очередной раз поменять отношение к происходящему вне вашей компании.

Любой план должен отвечать на три вопроса: каковы главные правила игры (то есть бизнеса), к чему мы (компания) стремимся и за счет чего в этом бизнесе зарабатывают деньги? Они ведут нас к сути бизнеса и составляют основу делового мышления. Невероятно, но во многих организациях подобные вопросы задают себе редко и еще реже – обдуманно на них отвечают. Многие компании – большие и не очень – просто плывут по течению. Менеджеры не особо задумываются над тем, реальны ли цели, прописанные в планах (вернее, почему в планах появляются те или иные цифры), и как их достичь. Ну а говоря языком бизнеса, они не анализируют взаимосвязь трех базовых компонентов, определяющих успех или провал всего дела:

• внешние условия, в которых приходится работать (назовем их фактором А);

• желаемый финансовый результат (В);

• внутренние факторы, то есть внутренние процессы компании и ее возможности (С).

Казалось бы, традиционное стратегическое планирование, так или иначе присутствующее в любой серьезной фирме, как раз и занимается тем, что анализирует факторы А, В и С. Однако Чаран и Боссиди полагают, что этот анализ (в том виде, в каком его проводят в большинстве компаний) только приблизительно описывает ситуацию и, как правило, плодит груды бесполезных цифр и отчетов. Чтобы избавить топ-менеджмент компании от бесполезной работы, авторы книги рекомендуют анализировать лишь определенный круг показателей, который, тем не менее, дает наиболее полную и объективную картину окружающей среды.