Качественный рост

Высокие темпы роста – это не только успех компании, но и риск. Быстро расширяя розничную сеть, выходя на новые локальные рынки, принимая на работу сотни и тысячи новых сотрудников, руководство рискует утратить контроль над этим процессом, не разглядеть серьезных проблем, незаметно для себя подменить получение прибыли погоней за «валом». Подобная история случилась в 1996–1997 годах с американской компанией Best Buy – ныне крупнейшим в стране розничным продавцом бытовой электроники, добившимся этого статуса благодаря внедрению инновационной модели бизнеса. Заслугой генерального директора Best Buy в данной ситуации было то, что он не стал упорствовать в применении ошибочной стратегии, а привлек консультантов, чтобы с их помощью выйти на новый курс. Best Buy в значительной степени реорганизовала процесс продаж и, менее чем за два года преодолев спад, достигла новых высот.

ЭСТАФЕТА КРИЗИСОВ

Кризисы, которые не убивают, делают компанию только сильнее – вся история Best Buy как нельзя лучше подтверждает истинность этого суждения. Основы компании заложил в 1966 году молодой предприниматель из Миннесоты Ричард Шульце, открыв в Миннеаполисе музыкальный магазин под названием Sound of Music. Бизнес развивался успешно, и к концу 70-х у Ричарда уже была небольшая сеть – девять торговых точек.

Однако на рубеже 70–80-х годов американский рынок музыкальных записей приобрел все признаки зрелости: микроскопические темпы роста, избыток поставщиков, высокий уровень конкуренции и, соответственно, низкая прибыль. К тому же бизнес Sound of Music был ориентирован в основном на подростков, численность которых в стране увеличивалась очень медленно из-за прогрессирующего старения населения.