|
№11, 2006
|
21.12.2006
|
просмотров: 66
комментариев: 0 |
Всегда в курсе
 Очень важно всегда быть в курсе того, что происходит внутри компании и за ее пределами. Но различные исследования, отчеты
и графики дают, как правило, весьма схематичное представление о реальности. Немногие организации могут похвастаться тем, что умеют предвосхищать грядущие перемены. Следующие истории – о том, как компании развивают в себе «нюх» на возможные проблемы и будущие изменения.
Суровая реальность (подтвержденная данными исследований Booz Allen Hamilton) такова: две трети слияний и поглощений не оправдывают ожиданий их инициаторов. Тем не менее количество подобных сделок стремительно растет. Не обошло желание поглотить какую-нибудь «мелочь» и компанию TORO – мирового гиганта по производству газонокосилок. В течение только одного года ее исполнительному директору Майку Хофману поступило на рассмотрение более десятка инициированных руководителями различных направлений бизнеса TORO проектов по поглощению мелких игроков рынка. Хофман решил создать не только группу, которая подробно обосновывала бы необходимость той или иной сделки по слиянию или поглощению, но и контркоманду (в полдюжины вице-президентов и директоров), которая бы на каждое обоснование выдвигала несколько контраргументов. В результате удалось предотвратить восемь, на первый взгляд, очень выгодных поглощений. Сложные математические расчеты контркоманды показали, что компания переживала тогда экономический спад (хотя продажи TORO увеличились вдвое, чистый доход стремительно снижался), и приобретение убыточных предприятий, пусть даже по низкой цене, только ускорило бы сползание TORO в финансовый кризис.
В середине 90-х дела у компании Colgate-Palmolive шли хорошо – настолько хорошо, что ее исполнительный директор Рубен Марк начал беспокоиться: а что же идет не так? Он решил внедрить систему, которая сигнализировала бы о вероятных проблемах задолго до того, как они начнут вести компанию к упадку. Еже- дневно около полудюжины красных папок оказывалось на столе исполнительного директора и других руководителей. В каждой из них лежал составленный региональным руководителем «отчет о ситуации», содержащий изложение зафиксированных нарушений в деятельности предприятий – от снижения темпа работы фабрики до случаев травмирования рабочих. В одном из отчетов, например, было описано ограбление грузовика компании в Доминиканской республике. В другом – обнаружение поддельной зубной пасты на южноафриканском рынке. Происшествия эти в целом незначительные, но, устраняя их последствия, Colgate приобрела ценнейший опыт и смогла использовать его, когда пришло время решать более сложные проблемы. Например, индийские власти заинтересовались, в достаточной ли степени один из заводов компании очищает свои сточные воды. Colgate-Palmolive отреагировала моментально – благодаря тому что раньше сталкивалась хоть и не с такими сложными, но в чем-то похожими вопросами.
Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.
|
