О близости профессиональной и духовной

Вновь руководители недовольны — не тех отвергли, не тех приняли, не тех продвинули... А всегда ли понятно, кого надо искать? На практике нередко оказывается, что нет. Хотя профилем желанного кандидата и располагает большинство компаний, нечто критически значимое иногда упускается из виду. Впрочем, ситуацию можно исправить, если системно подойти к построению столь популярной сегодня модели компетенций.

Часто бывает, что уровень профессиональных знаний и навыков двух сотрудников приблизительно одинаков, а результаты работы разные. Более успешный обладает способностью применять свои знания творчески и гибко, чего не умеет делать его коллега. Или такая ситуация: организация приложила немало усилий, чтобы переманить успешного менеджера от конкурентов, а он, оказавшись в новой компании, начинает спотыкаться, потому что не может наладить эффективное взаимодействие с коллегами. Причина — в отличии корпоративных культур. Одна компания всячески поощряет уверенное, напористое поведение, другая — сдержанность, воздвигая невидимую, но трудно преодолимую преграду между новым менеджером и упрочившимися коммуникационными сетями.

Модель компетенций персонала, которая, помимо профессиональных знаний и навыков, учитывает ценности компании, ее культуру и другие нематериальные составляющие, призвана помочь в выявлении тех качеств, которые зачастую оказываются вне поля зрения руководителей. Кроме того, система управления, основанная на модели компетенций, позволяет с большей или меньшей точностью определить, чему именно нужно обучать перспективных сотрудников и какие качества развивать у них в первую очередь.

Прежде всего следует разобраться с определением популярного термина «компетенция».

Сompetency, по словарю Collins, — производное от competence (компетентность). Некоторые специалисты употребляют его как синоним понятия «навыки»¹. Однако чаще всего под этим термином подразумевают целый комплекс характеристик. Например, Дэвид Браттон, президент по кадровому консалтингу канадской компании Bratton Consulting Inc., считает, что «компетенции — это знания, навыки, мотивы, поведенческие проявления (отношения) или другие характеристики, необходимые для эффективной работы»². А Ричард Бояциз³, автор книги «Компетентный менеджер» (1982), определяет рабочую компетенцию как «базовую характеристику человека, основу которой могут составлять мотивы, черты характера, аспекты образа «я», социальная роль или применяемые знания».

Есть и другая точка зрения, согласно которой компетенции — не профессиональные, а поведенческие характеристики/проявления человека, отражающие его отношение к работе. Возможно, она оправданна в ситуациях, когда целесообразнее обучать, а не переучивать — например, продавцов. У каждой компании свой подход к выстраиванию взаимоотношений с клиентами, своя техника продаж. Поэтому иногда знания специалиста, идущие вразрез с философией компании, могут помешать обеим сторонам. Для компании куда важнее определить необходимый набор личностных качеств, который соответствовал бы ее корпоративным подходам.

В случаях, когда приобрести профессиональные знания на корпоративных тренингах невозможно, так как для этого нужны годы, делать акцент на поведенческих характеристиках, мягко говоря, рискованно.

Допустим, компании понадобился переводчик. Сейчас многие говорят на иностранном языке, значит, из ряда, казалось бы, равноценных претендентов нужно выбрать кого-то очень ответственного. Однако далеко не все владеют языком на профессиональном уровне. Не распознав в соискателе посредственного специалиста, компания рискует понести серьезные убытки.

Поэтому целесообразно создать некий эталон сотрудника, а затем разработать систему распознавания необходимых качеств. Тогда предсказать, насколько успешным окажется многообещающий кандидат, будет легче, а способных воплощать идеи и замыслы в компании окажется значительно больше.

Говорить о более или менее действенной модели компетенций можно только в том случае, если организация использует ее по прямому назначению, например, для оценки своих менеджеров. Вот результаты исследования, в котором приняло участие 277 американских компаний⁴. Его авторы задались целью определить, какими компетенциями обладают самые успешные менеджеры и какие из них рассматриваются при оценивании их работы. В число наиболее значимых управленческих компетенций были включены лидерские и коммуникативные навыки, ориентация на клиентов и на результат, способность решать проблемы, умение работать в команде (полный перечень представлен в табл. 1).