Разработка концепции assessment center (центра оценки) приписывается управлению кадров вооруженных сил Великобритании. В 1942 году британская армия столкнулась с нехваткой офицеров. Традиционная же система подбора кандидатов на командные должности, основанная на происхождении и образовании, оказалась несостоятельной. Тогда с помощью наблюдений и опросов офицеров действующей армии был определен примерный перечень характеристик, которыми должен обладать хороший командир. С участием военных специалистов, боевых офицеров и психологов была разработана также методика выявления необходимых качеств, включающая индивидуальные интервью, групповые упражнения, письменные тесты.

Новый подход использовался в военном ведомстве и при отборе специалистов, которым предстояло работать со сложным оборудованием, и позволял выявлять людей, способных быстро обучаться — ведь в условиях войны проводить длительный учебный курс и по его результатам выяснять, может ли человек грамотно работать с радиопередатчиком, было бы непозволительной тратой времени и денег¹.

Система отбора оказалась действенной, и чуть позже ее взяло на вооружение американское Управление стратегических служб (УСС) — прообраз ЦРУ. Руководству УСС тогда приходилось выполнять ту же задачу, что и британским кадровикам: из массы мобилизованных гражданских лиц отбирать людей, которые могли бы стать хорошими сотрудниками спецслужбы. Но если консервативные подходы англичан применяются сегодня чаще в государственном секторе, то передовые разработки ЦРУ по методологии отбора нашли отражение в процедурах и упражнениях, повсеместно используемых в корпоративном мире.

Assessment center: проверка практикой | Управление компанией

В 1956 году методику assessment center впервые применила американская компания AT&T, чтобы определить наилучших кандидатов на управленческие должности. При этом результаты оценочной сессии не сообщались ни кандидату, ни его начальникам. Успешность прохождения assessment center никак не влияла на карьеру испытуемых, хотя их продвижение по служебной лестнице тщательно фиксировалось. Через восемь лет процедуру повторили и сопоставили ее результаты с прогнозами предыдущей. Полученная информация стала основой для разработки новых упражнений, которые AT&T применяла для планирования карьеры своих менеджеров.

После публикации данных этих исследований такой методикой оценки персонала заинтересовались другие компании. Специалисты AT&T организовали консалтинговую фирму по выявлению и развитию человеческого потенциала, чтобы удовлетворить возникший спрос на разработку и внедрение центров оценки.

В течение нескольких последующих лет аналогичные упражнения появились в Standard Oil Ohio, IBM, Sears и General Electric. Практика постепенно распространялась. Но, пожалуй, наиболее широко использовала assessment center компания Toyota, которая в 1985–1988 годах оценила таким образом всех сотрудников (22 тыс.) своего нового завода в США.

В 1986 году, по информации исследователей Робертсона и Макина, к assessment center прибегали более трети британских компаний со штатом свыше 1000 человек. А в 1993 году в ходе исследования, проведенного в США, было установлено, что эту методику оценки в той или иной степени применяли около 45% организаций и компаний, в которых работало более 500 сотрудников².

В настоящее время технология центров оценки значительно эволюционировала, появились так называемые центры развития (development center). Используя те же инструменты, что и assessment center, они фокусируются не на вопросе «нанимать или не нанимать», а на диагностировании сильных и слабых сторон сотрудника, его потребностей в развитии и повышении эффективности работы.

При использовании технологии assessment center претенденту предлагают выполнить серию упражнений, моделирующих задачи, с которыми он будет сталкиваться в работе. Имитационные упражнения и моделирование — ключевые инструменты, которые в сочетании с множеством других методов (включая интервью и психометрические тесты) составляют единую систему оценки, позволяющую получить полную и объективную картину качеств и способностей кандидата. В результате анализ поведения человека в максимально приближенных к действительности ситуациях в комбинации с другими видами проверок помогает не только оценить его соответствие должности, но и выявить такие качества, как стрессоустойчивость, умение планировать и организовывать работу, гибкость и адаптивность, способность разрешать конфликты, лидерские и коммуникативные возможности, инициативность и др.