Всегда ли необходима аттестация?

В неустанной гонке за эффективностью компании обходят вниманием очень важный аспект деятельности — аттестацию сотрудников. Не потому ли, что ее необходимость воспринимается как непреложная истина? Хотя именно устоявшиеся понятия прежде всего и следует подвергать сомнению.

Преимущества аттестации, все чаще называемой оценкой деятельности, на первый взгляд очевидны. Она помогает менеджерам стимулировать сотрудников к улучшению работы в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной — дает возможность разрабатывать программы развития персонала. Кроме того, аттестационные инструменты позволяют достаточно объективно определять размеры вознаграждения.

Однако ряд менеджеров и экспертов считают, что аттестация создает больше проблем, чем решает. Так, по словам Рона Земке¹, известного специалиста в области CRM, который одним из первых заговорил о важности клиентоориентированности компаний, «несмотря на общепринятое мнение о том, что оценка деятельности является незаменимым управленческим инструментом, слишком мало доказательств того, что этот столь широко применяемый и постоянно исследуемый процесс реально улучшает работу аттестуемых сотрудников». Дэвид Л. де Враез, бывший вице-президент Center for Creative Leadership, отмечает, что в обилии работ, освещающих различные аспекты аттестации, вопрос о том, действительно ли она улучшает работу сотрудников, — «один из удивительно простых и очевидных, но почему-то авторами не затрагиваемый»².

После Второй мировой войны несколько компаний под влиянием новаторской идеи Питера Друкера «управление по целям» (management by objectives — MBO) изменили суть подхода к аттестации. Из инструмента оценки итогов работы и личностных характеристик сотрудника она начала превращаться в процесс, целью которого, в частности, было определение задач для сотрудников и наделение их полномочиями. При этом ответственность за успех аттестационного процесса в равной степени возлагалась и на менеджера, и на подчиненного.

Социолог Дуглас Мак-Грегор использовал для анализа модели аттестационного процесса опыт компаний General Electric и General Mill, которые в числе первых применили новые подходы. Работы Мак-Грегора, и в первую очередь его книга The Human Side of Enterprise (1960), изменили саму концепцию аттестации. Он поставил во главу угла не личность сотрудника, а его деятельность. При этом подчеркивал, что менеджеры должны расстаться с несвойственными им ролями врачей и психологов и превратиться в наставников-тренеров.

Еще в начале 60-х годов в General Electric (GE) провели исследование эффективности своей аттестационной системы — «Планирование и анализ работы». Она состояла из двух частей: оценки деятельности персонала, в основе которой лежала концепция «управление по целям», и традиционной ежегодной аттестации сотрудников их непосредственными руководителями. Завершался аттестационный процесс итоговой беседой менеджера и подчиненного, задачей которой было мотивировать сотрудника к повышению результатов его производственной деятельности.

Что же обнаружили авторы исследования? В большинстве своем операционные менеджеры GE, хотя и считали аттестацию полезной для улучшения работы подразделений, на практике не использовали ее систематически — только под давлением регламентов и процедур. Результативность аттестационного процесса, согласно выводам исследования, была крайне низкой. Это обусловливалось двумя основными причинами. Похвалу и поощрение сотрудники игнорировали, поскольку воспринимали это «как обертку, в которую завернут пирожок с протухшим мясом критики». Открытая критика также была безрезультатной, поскольку вызывала у людей оборонительную реакцию, блокировавшую поиск каких-либо конструктивных решений по улучшению их деятельности.

Выводы экспертов GE были следующими: «Наставничество должно быть непрерывным, ежедневным процессом, а не осуществляться менеджерами раз в несколько недель или же месяцев. Если беседа менеджера с сотрудником направлена на улучшение результатов деятельности подчиненного, то на чашу весов нельзя ставить финансовое вознаграждение и продвижение сотрудника (хотя, по-видимому, менеджер может и обязан четко объяснить подчиненному, как реальные изменения в его деятельности повлияют на сумму вознаграждения или на карьеру). Работа значительно улучшается, когда человек четко знает свои задачи. Цели деятельности сотрудников должны разрабатываться менеджерами с их участием». По прошествии 40 лет вряд ли кому-то удалось опровергнуть эти утверждения.