Технология оценки менеджеров

Основа представляемой системы оценки руководителей (функциональных департаментов и направлений, региональных представительств, дочерних компаний) — приоритеты компании и ее цели на текущий год. Цели и задачи, которые ставятся перед менеджером, предлагается разбить на три основные части. Первая — «результаты работы подразделения» — будет состоять из количественных показателей. Вторая и третья — «управление подчиненными» и «внутрикорпоративное взаимодействие» — представлены качественными показателями, выведенными по результатам опроса тех, кто, согласно иерархии, находится «снизу, сбоку и сверху», то есть подчиненных, коллег и непосредственного начальника.

Цели на год и сумма вознаграждения (в случае их выполнения) оговариваются в начале отчетного периода и прописываются в индивидуальном плане руководителя, пример которого приведен в таблице 1. Эта же форма будет использоваться для расчета ежегодного вознаграждения — «рождественского бонуса».

 

 

Оксана Марина отмечает, что цели, а значит и составные части системы оценки работы руководителей, нельзя считать неизменными во времени. Они будут отличаться и для разных компаний, поэтому буквально, без адаптации, внедрять предложенную разработку не стоит. Она может послужить также основой при создании собственной системы оценки для руководящего звена компании.

 

ТО, ЧТО МОЖНО ПОСЧИТАТЬ

 

Первый блок оценки состоит исключительно из количественных показателей — плановых задач, степень выполнения которых определяется в конце года. Подобная оценка наиболее объективна, ведь цифры оспаривать трудно.

В таблице 1 приведен пример целей для директора регионального представительства: снижение затрат, рост прибыли подотчетного подразделения, увеличение доли рынка в своем регионе.

Что же касается функциональных руководителей, то для директора по персоналу задачей может быть уменьшение текучести кадров на определенный процент или, скажем, перераспределение соотношения торгового и неторгового персонала. Для финансового директора — снижение кредитной ставки в банке или сокращение дебиторской задолженности и т.д.

Достижение каждой цели предлагается оценивать по пятибалльной шкале. Но как, например, перевести в баллы уровень снижения затрат? В нашем примере (табл. 1) плановый показатель сокращения затрат (на 2,3%) не достигнут — отставание составило 0,3%, что может быть оценено как на «3», так и на «4». Автор системы предлагает проанализировать, все ли было сделано руководителем в рамках его компетенции для достижения этого показателя. И если показатель не достигнут по вине другого подразделения, оценка будет менее строгая.