Оценка персонала:

При выборе системы оценки персонала всегда встает вопрос о сопоставимости затрачиваемых усилий и ресурсов с полученным результатом. Существуют простые в реализации и не весьма затратные методы. Есть и более сложные, но позволяющие оценить сотрудника с разных сторон. Предлагаем подробное описание нескольких вариантов построения системы оценки, а также инструкции по их применению.

Начинать следует с комплексной системы, которая позволит увидеть сотрудника с разных сторон. Она предполагает три плоскости оценки.

1. Результаты деятельности. Оценивается степень достижения сотрудником поставленных целей. Они должны иметь конкретные измерители и показатели результатов. Например, измерителем достижения цели для менеджера по продажам может быть прирост клиентской базы, а показателем — процент (10, 15 или 20) к предыдущему периоду (числа могут быть разными в зависимости от оценочного периода).

Показатель обязательно должен быть достижимым и согласовываться с общими целями и стратегией компании, условиями бизнеса как такового. Оценочными критериями для торгового персонала могут выступать выполнение плана продаж, прирост объема продаж, количество активных визитов и повторных покупок, уровень дебиторской задолженности, наценка и т.д.

2. Профессиональные качества. Оцениваются определенные знания и навыки сотрудника. Например: планирование своей работы, управление персоналом, оперативность, самостоятельность, умение обучать.

3. Личностные качества. Оценивается отношение человека к работе: организованность, исполнительность, инициативность, аккуратность, стремление к обучению, склоность к сотрудничеству, лояльность к компании, честность.

Оценочные критерии могут быть одинаковыми для всех сотрудников либо специфическими для каждой должности.

При выборе оценочных критериев нужно помнить, что с их помощью вы доносите информацию о результатах, ожидаемых компанией от каждого сотрудника, и о том, на какие профессиональные и личностные качества делаете ставку.

Затем для оценки критериев нужно разработать шкалу. Рекомендуется использовать от трех до пяти уровней оценки. Менее трех — не показательно (работает по принципу «или-или»), более пяти — распыляет и усложняет оценку. Чтобы можно было вывести общий показатель, каждому уровню оценочной шкалы присваиваются баллы.

Например, для трехуровневой шкалы: Уровень 1 (3 балла) — превосходит требования. Уровень 2 (2 балла) — соответствует требованиям. Уровень 3 (1 балл) — не соответствует требованиям. Для пятиуровневой шкалы: Уровень A (4 балла) — всегда превосходит требования.

Уровень В (3 балла) — всегда соответствует требованиям, иногда их превосходит.

Уровень C (2 балла) — всегда соответствует требованиям.

Уровень D (1 балл) — в основном соответствует требованиям, но не всегда.

Уровень Е (0 баллов) — не соответствует требованиям.

Результаты в каждой оценочной плоскости имеют для компании неодинаковое значение. На одном этапе приоритетными будут результаты деятельности, на другом (или для другой компании) — показатели в иной плоскости. Сделать дифференциацию помогут весовые коэффициенты. Умножив баллы по оценочным критериям на весовой коэффициент (табл. 1), получим окончательный результат. Весовые коэффициенты можно применять и к каждому критерию отдельно, делая акцент на определенных качествах или целях для той или иной плоскости оценки

Сумма баллов, набранная сотрудником, должна позиционировать его в компании, наделять неким статусом, давать возможность сравнивать себя с коллегами. И тогда в коллективе все будут знать, что это лучший сотрудник.