Вдали от мейнстрима

Наибольший урон наносят нам те происшествия, к которым мы не готовы. Очевидно, не так ли? Именно поэтому каждая компания пытается при помощи всевозможных анализов и прогнозов обезопасить себя от неожиданностей: узнать, какими будут ее потребители завтра и что собираются предпринять конкуренты.

Парадокс в том, что в качестве объекта подобных исследований выбираются так называемые группы основных контрагентов – целевая аудитория потребителей и прямые конкуренты. Причем главное внимание уделяется лучшим сотрудникам, которые помогают этих клиентов обслуживать, а с конкурентами – бороться. Но наибольшая опасность (как и наибольшие возможности) исходит от тех контрагентов, которых сегодня едва ли можно отнести к «основной» группе.

ПО ГЛАВНОЙ ДОРОГЕ И ПРИМЫКАЮЩИМ ПУТЯМ

Проморгать изменения на собственном рынке - вот, наверное, самый страшный кошмар, который гонят от себя все успешные компании. Потому что знают: опоздавшему редко выпадает второй шанс. Ты можешь быть сколь угодно инновационным, но вывод новинки на рынок с опозданием (а еще хуже - после того, как это сделал конкурент) - практически гарантированный провал. Рынок всегда сигнализирует об изменениях, но компании не всегда готовы принять или правильно оценить эти сигналы - просто потому, что исходят они «не оттуда»: не от тех клиентов или не от тех конкурентов. Какой смысл, скажем, отвлекаться на тех потребителей, которые никогда не были нашими? Или реагировать на действия компаний, занимающих совершенно иной сегмент рынка?

Наверное, примерно так размышляли менеджеры Mattel, производителя Barbie, за три года потерявшего 20% рынка кукол, уступив эту долю малоизвестной тогда компании MGA Intertainment, которая представила рынку новую линию кукол - Bratz. Mattel даже не рассматривала ее как своего основного конкурента. Как MGA Intertainment удалось отобрать лидерство у Mattel, господствовавшей на этом рынке более 40 лет? Неужели с куклами Bratz детям интереснее играть? Или по цене они выгодно отличались от Barbie? Вовсе нет. Просто MGA Intertainment услышала сигналы потребителей, а Mattel - нет. В Mattel, как и 40 лет назад, считали, что их целевая аудитория - это девочки от трех до одиннадцати лет. А специалисты MGA Intertainment заметили, что трехлетним еще интересно играть с Barbie, а 11-летним - уже нет. Просто дети стали взрослеть быстрее. Кроме того, в результате информационного бума изменились их потребности: если предыдущие поколения хотели побыстрее вырасти, то нынешнее - побыстрее вырасти и стать знаменитыми. Поэтому куклы Bratz, изображающие звезд шоу-бизнеса, просто отхватили у Mattel ту группу потребителей, которая была не в особом восторге от Barbie. Аудитория Barbie сильно «помолодела» (дети от трех до пяти лет), а осваивать сегмент подростков Mattel теперь придется заново, причем уже не в роли лидера рынка.

«Компании привыкли принимать решения на основании информации, характеризующей изменения на их рынке. Однако в этой информации не отражается то, что происходит за пределами привычного видения и ведения бизнеса. Это так называемые белые пятна, без которых общее представление о грядущих изменениях на рынке будет неполным», - пишет Уэйн Буркан, в книге Wide-Angle Vision, предлагая подходы к расширению кругозора компании¹. Здесь важно осознать, что заполнить эти белые пятна, исследуя, к примеру, новые рынки на предмет целесообразности вывода на них вашего продукта, невозможно. В этом случае компания продолжает мыслить категориями мейнстрима (например, кто будет нашей целевой аудиторией на этом новом рынке, кто из конкурентов будет нам противостоять и т.п.?) Не станем утверждать, что это плохо - это нормальный способ ведения бизнеса, ведь именно мейнстрим приносит прибыль и определяет долю рынка. Белые пятна - это то, что находится вдали от мейнстрима, на периферии бизнеса, это та пограничная область, за которой заканчивается ваша география влияния. Многие представители периферии одной ногой стоят на вашем рынке, а второй - на другом. Именно поэтому они - та наиболее чувствительная мембрана, которая может первой ощущать изменения в окружающей среде и сигнализировать о них. Необходимо только научиться слушать обитателей этой тонкой прослойки. Итак, что же такое периферия бизнеса и кто ее представляет?

Прежде всего это клиенты - так называемые проблемные клиенты. Не желающие потреблять ваш продукт таким, каким вы его предлагаете рынку. Те, которых менеджеры по работе с клиентами узнают по голосу в телефоне, поскольку те постоянно жалуются. Они становятся объектом для насмешек - «опять у этого Н. что-то сломалось». Они вызывают раздражение и желание посоветовать еще раз внимательно прочесть прилагаемую к товару инструкцию. Но задумывается ли компания, почему у того или иного клиента возникает проблема с ее продуктом? Очевидно, на этот вопрос лучше всего смогут ответить менеджеры по продажам, поскольку именно они чаще всех сталкиваются с отказами. Ведь хороший менеджер по продажам знает, что он продает не товар, а философию (например, 7Up - это не только напиток, но и возможность выделиться из толпы кока-кола-манов). Раз человек отказывается покупать ваш товар, значит, он тем самым отказывается принимать вашу философию. Это так же верно и тогда, когда человек жалуется на тот товар, который он у вас приобрел. Если в товаре дефектов нет, а жалобы продолжают поступать, - это сигнал о том, что вы общаетесь с периферийным клиентом, потребности которого несколько иные, чем у вашего мейнстрима. Как скоро эти клиенты перейдут в категорию отказавшихся потреблять то, что вы производите?