Постепенное развитие, стремление делать все не спеша, без рывков – и никаких быстрых результатов. Казалось бы, подобная тактика не очень соответствует сложившимся представлениям о поведении лидеров рынка и уж никак не может гарантировать успех в условиях жесткой конкуренции. Однако, применяя ее, компания «Майский чай» сумела стать одним из ведущих производителей на украинском рынке чая. О том, как ей это удалось, рассказывает генеральный директор компании Геннадий Майданюк.
Почему внешне логичные решения часто оказываются малоэффективными? Как правильно ругать себя и конкурентов? Как вызвать доверие у человека (читай – потенциального клиента), который изначально не желает знать тебя и твою компанию? Виталий Ильинский, специалист по креативу, создал и развивает икаэринг – дисциплину, помогающую разруливать тупиковые ситуации и находить ответы на вопросы, постоянно преследующие не только рекламистов и пиарщиков… Его опыт и технологии могут оказаться полезными при решении любых задач в условиях жестких ограничений.
Cколь бы ни была популярна тактика получения свежих идей из всевозможных источников – от клиентов, сотрудников других отделов, просто людей «со стороны», – порой компании или ее подразделению лучше уединиться, чтобы никто не мешал разработке нового проекта. В каких случаях это полезно, кого из «посторонних» нужно опасаться и как защитить своих подчиненных от излишнего внимания – решать руководителю.
Операция "Невидимка" Подпольные методы конкурентной борьбы действуют там, где бессильны даже огромные бюджеты
Нестандартные решения могут привести к необычным результатам… Например, рынок завоеван изобретением, придуманным несколькими энтузиастами без гроша в кармане. Или же покупатели опустошают полки семейного продуктового магазинчика, тогда как сетевой супермаркет за углом «загибается» из-за нехватки клиентов. Не зря, видимо, в последнее время все более популярными становятся нестандартные методы ведения бизнеса – гарантирующие весомый результат при малых вложениях. Рассмотрим примеры использования подобных методов в таких ключевых для каждого бизнеса направлениях, как разработка и продвижение новых продуктов.
Эффективная стратегия внутренней организации мышления состоит в том, чтобы разделить свое сознание на «два я» – интуицию и разум. При этом каждое «я» получает свободу и независимость. Техника «двух я» – это дань нашей двойственной натуре и действительному положению вещей.
Как известно, на то и щука в море, чтобы карась не дремал. Однако руководителей крупных западных корпораций никак нельзя назвать карасями, скорее это настоящие акулы – хищные, хитрые и ловкие. Впрочем, на любую акулу современного бизнеса может найтись «суперакула» – еще более хваткая, мощная и безжалостная. Одной из таких «суперакул» в американском деловом мире сегодня считается Карл Айкан, чья мрачная известность восходит к 80-м годам, когда он приобрел репутацию успешного корпоративного рейдера.
В конкурентной борьбе – как на войне – все средства хороши. Так считают некоторые компании и не останавливаются ни перед чем в погоне за клиентами. Их методы не всегда честны и приятны окружению, но они работают. А когда дело доходит до защиты своей территории или завоевания чужой, таким игрокам нет равных.
Можно ли заставить человека работать хорошо? Можно, но ненадолго (это любой менеджер по персоналу подтвердит) – методы принуждения сегодня не в моде. Можно только создать сотрудникам благоприятные условия для хорошей работы. Но талант или его отсутствие, желание или нежелание заниматься делом именно сегодня, в такую погоду или в этом проекте, плохое настроение – это все факторы, повлиять на которые весьма сложно, а работа должна выполняться всегда. Можно ли создать условия, в которых любой человек будет выдавать гарантированно хороший результат?
Многие менеджеры на самом деле не знают своего бизнеса. Этот дефицит, имеющий катастрофические последствия для управления, нельзя восполнить смекалкой, везением или интуицией. Менеджер должен с достаточной степенью детализации понимать, как его бизнес разрабатывает, производит, продает и поставляет продукты. Прийти к этому возможно через описание внутренних процессов.
Взлет компании Honda в 60–70-е годы до сих пор считается потрясающим успехом в истории мирового бизнеса. Сравнительно небольшая фирма, известная только на Японских островах, решилась начать широкую международную экспансию с самого конкурентного в мире американского рынка, где к тому же царило предубеждение против Японии и японских товаров, а имидж мотоциклов Honda (единственного на то время ее продукта) был неблагоприятным.
Оценить результаты работы антикризисного менеджера совсем нетрудно. В компании прекратились убытки, выросла прибыль – уже хорошо. Поднялись при этом доходы – еще лучше. Однако этот принцип вряд ли применим
к неприбыльной государственной организации
с фиксированным бюджетом, наподобие британской телерадиокорпорации BBC.
Мы привыкли и считаем само собой разумеющимся, что система власти предусматривает разделение полномочий и функций, законодательная власть отделена от исполнительной, военная – от гражданской, а любое принятое на высшем уровне решение воплощается в жизнь многочисленным управленческим аппаратом, построенным по иерархическому принципу. Подобное «регулярное» государство в той или иной ипостаси существует в Европе на протяжении тысяч лет. А если точнее, то немногим более 1700, так как созданием управленческой модели западная цивилизация, выросшая на обломках Римской империи, обязана не кому иному, как правившему с 285-го по 305 год н.э. императору Диоклетиану.
Он умер в том возрасте, когда многие только начинают жить. Знал 22 иностранных языка, в том числе в совершенстве – все романо-германские и славянские, а также древнегреческий, латынь, древнееврейский, халдейский и арабский. Инквизиторы начали преследовать его, когда он был еще ребенком, убежденные, что «столь великая глубина знаний в столь ранние годы не может появиться иначе, чем с помощью договора с дьяволом».
Авиастроительная компания Embraer занимает почетное четвертое место на мировом рынке гражданской авиации. Этот успех уникален: по словам американского эксперта Ричарда Абулафии, «с 1960 года только одна компания и одна страна осуществили успешную экспансию на коммерческий рынок самолетов». Однако Embraer уникальна вдвойне: она сумела выкарабкаться из тяжелейшего положения, ведь в начале 90-х ее убытки превышали годовые доходы. То, что компания не только выжила, но и завоевала первенство в прибыльных рыночных нишах, – совместная заслуга ее менеджмента, частных бразильских инвесторов, купивших контрольный пакет акций Embraer, и государства, не лишившего ее поддержки и после приватизации.
Постепенное развитие, стремление делать все не спеша, без рывков – и никаких быстрых результатов. Казалось бы, подобная тактика не очень соответствует сложившимся представлениям о поведении лидеров рынка и уж никак не может гарантировать успех в условиях жесткой конкуренции. Однако, применяя ее, компания «Майский чай» сумела стать одним из ведущих производителей на украинском рынке чая. О том, как ей это удалось, рассказывает генеральный директор компании Геннадий Майданюк.
Почему внешне логичные решения часто оказываются малоэффективными? Как правильно ругать себя и конкурентов? Как вызвать доверие у человека (читай – потенциального клиента), который изначально не желает знать тебя и твою компанию? 
Cколь бы ни была популярна тактика получения свежих идей из всевозможных источников – от клиентов, сотрудников других отделов, просто людей «со стороны», – порой компании или ее подразделению лучше уединиться, чтобы никто не мешал разработке нового проекта. В каких случаях это полезно, кого из «посторонних» нужно опасаться и как защитить своих подчиненных от излишнего внимания – решать руководителю.
Нестандартные решения могут привести к необычным результатам… Например, рынок завоеван изобретением, придуманным несколькими энтузиастами без гроша в кармане. Или же покупатели опустошают полки семейного продуктового магазинчика, тогда как сетевой супермаркет за углом «загибается» из-за нехватки клиентов. Не зря, видимо, в последнее время все более популярными становятся нестандартные методы ведения бизнеса – гарантирующие весомый результат при малых вложениях. Рассмотрим примеры использования подобных методов в таких ключевых для каждого бизнеса направлениях, как разработка и продвижение новых продуктов.
Эффективная стратегия внутренней организации мышления состоит в том, чтобы разделить свое сознание на «два я» – интуицию и разум. При этом каждое «я» получает свободу и независимость. Техника «двух я» – это дань нашей двойственной натуре и действительному положению вещей.
Как известно, на то и щука в море, чтобы карась не дремал. Однако руководителей крупных западных корпораций никак нельзя назвать карасями, скорее это настоящие акулы – хищные, хитрые и ловкие. Впрочем, на любую акулу современного бизнеса может найтись «суперакула» – еще более хваткая, мощная и безжалостная. Одной из таких «суперакул» в американском деловом мире сегодня считается Карл Айкан, чья мрачная известность восходит к 80-м годам, когда он приобрел репутацию успешного корпоративного рейдера.
В конкурентной борьбе – как на войне – все средства хороши. Так считают некоторые компании и не останавливаются ни перед чем в погоне за клиентами. Их методы не всегда честны и приятны окружению, но они работают. А когда дело доходит до защиты своей территории или завоевания чужой, таким игрокам нет равных.
Можно ли заставить человека работать хорошо? Можно, но ненадолго (это любой менеджер по персоналу подтвердит) – методы принуждения сегодня не в моде. Можно только создать сотрудникам благоприятные условия для хорошей работы. Но талант или его отсутствие, желание или нежелание заниматься делом именно сегодня, в такую погоду или в этом проекте, плохое настроение – это все факторы, повлиять на которые весьма сложно, а работа должна выполняться всегда. Можно ли создать условия, в которых любой человек будет выдавать гарантированно хороший результат?
Многие менеджеры на самом деле не знают своего бизнеса. Этот дефицит, имеющий катастрофические последствия для управления, нельзя восполнить смекалкой, везением или интуицией. Менеджер должен с достаточной степенью детализации понимать, как его бизнес разрабатывает, производит, продает и поставляет продукты. Прийти к этому возможно через описание внутренних процессов.
Взлет компании Honda в 60–70-е годы до сих пор считается потрясающим успехом в истории мирового бизнеса. Сравнительно небольшая фирма, известная только на Японских островах, решилась начать широкую международную экспансию с самого конкурентного в мире американского рынка, где к тому же царило предубеждение против Японии и японских товаров, а имидж мотоциклов Honda (единственного на то время ее продукта) был неблагоприятным. 
Оценить результаты работы антикризисного менеджера совсем нетрудно. В компании прекратились убытки, выросла прибыль – уже хорошо. Поднялись при этом доходы – еще лучше. Однако этот принцип вряд ли применим
к неприбыльной государственной организации
с фиксированным бюджетом, наподобие британской телерадиокорпорации BBC. 
Мы привыкли и считаем само собой разумеющимся, что система власти предусматривает разделение полномочий и функций, законодательная власть отделена от исполнительной, военная – от гражданской, а любое принятое на высшем уровне решение воплощается в жизнь многочисленным управленческим аппаратом, построенным по иерархическому принципу. Подобное «регулярное» государство в той или иной ипостаси существует в Европе на протяжении тысяч лет. А если точнее, то немногим более 1700, так как созданием управленческой модели западная цивилизация, выросшая на обломках Римской империи, обязана не кому иному, как правившему с 285-го по 305 год н.э. императору Диоклетиану.
Он умер в том возрасте, когда многие только начинают жить. Знал 22 иностранных языка, в том числе в совершенстве – все романо-германские и славянские, а также древнегреческий, латынь, древнееврейский, халдейский и арабский. Инквизиторы начали преследовать его, когда он был еще ребенком, убежденные, что «столь великая глубина знаний в столь ранние годы не может появиться иначе, чем с помощью договора с дьяволом». 
Авиастроительная компания Embraer занимает почетное четвертое место на мировом рынке гражданской авиации. Этот успех уникален: по словам американского эксперта Ричарда Абулафии, «с 1960 года только одна компания и одна страна осуществили успешную экспансию на коммерческий рынок самолетов». Однако Embraer уникальна вдвойне: она сумела выкарабкаться из тяжелейшего положения, ведь в начале 90-х ее убытки превышали годовые доходы. То, что компания не только выжила, но и завоевала первенство в прибыльных рыночных нишах, – совместная заслуга ее менеджмента, частных бразильских инвесторов, купивших контрольный пакет акций Embraer, и государства, не лишившего ее поддержки и после приватизации.
