Инженерия должностей

Можно ли заставить человека работать хорошо? Можно, но ненадолго (это любой менеджер по персоналу подтвердит) – методы принуждения сегодня не в моде. Можно только создать сотрудникам благоприятные условия для хорошей работы. Но талант или его отсутствие, желание или нежелание заниматься делом именно сегодня, в такую погоду или в этом проекте, плохое настроение – это все факторы, повлиять на которые весьма сложно, а работа должна выполняться всегда. Можно ли создать условия, в которых любой человек будет выдавать гарантированно хороший результат?

Роберт Симонс¹, профессор Гарвардской бизнес-школы, полагает, что каждый руководитель способен управлять эффективностью своих подчиненных, изменяя объем ресурсов, которым они могут распоряжаться, и объем работы, за которую они ответственны. Само по себе это утверждение не ново. Но, вероятно, многих удивит то, с каким разнообразием можно применять эту простую теорию на практике.

Следуя здравой житейской логике, многие руководители считают, что чем шире у человека сфера ответственности, тем больше полномочий ему положено – и наоборот. А профессор Симонс уверен, что из этих двух кирпичиков можно сконструировать куда больше действенных вариантов.

ЧЕТЫРЕ НИТОЧКИ

Для начала условие задачи. Представим себе, что продукт компании востребован, ее миссия понятна и вроде бы всеми разделяема, стратегия четко прописана. Дело только за тем, чтобы достойно реализовать эту стратегию на практике. Но как много великолепных идей страдало из-за слабой реализации… Решения, утвержденные «верхами», «низы» почему-то либо не спешат выполнять, либо выполняют недостаточно быстро, или же вообще делают все не так, как предполагалось. Можно, конечно, списать все на исключительную лень сотрудников или на прямой саботаж, но, прежде чем взяться за «кнут», стоит выяснить, обеспечил ли менеджмент подчиненных всем необходимым для выполнения того или иного задания.

Успешная работа на любой должности предполагает, что сотрудник знает ответы на следующие вопросы:

• Какие ресурсы я могу контролировать и свободно использовать?
• По каким критериям моя работа будет оцениваться?
• С кем мне придется сотрудничать, и на кого я смогу влиять?
• На чью поддержку мне можно рассчитывать?

Это четыре рычага, с помощью которых может быть смоделирована (на усмотрение руководства) и запрограммирована на успешность любая должность в компании. Рычаги эти – доступ к ресурсам, ответственность, влияние и поддержка. Профессор Симонс прибегает к метафоре: каждый руководитель может моделировать должности для своих подчиненных точно так же, как звукорежиссер – мелодии: добавить басов (ответственности) или убрать альты (лишить поддержки) (рис. 1). Для этой модели автор предлагает использовать самую что ни на есть простую шкалу – от минимума до максимума. Предполагается, что управленец сам должен решить, что именно в его компании будет означать минимум (например, каким может быть самый простой показатель, по которому оценивается эффективность работы сотрудника) и максимум (например, какую наибольшую свободу в принятии решений можно предоставить руководителям отделов).

Рисунок 1. Как настроить рычаги

Что же собой представляет каждый из рычагов?