Чтобы продать товар, нередко сначала нужно продать культуру его потребления. Привезя в Украину в 1998 году первую партию сигар, Виталий Белоус (ныне – президент сигарного дома «Фортуна» и совладелец ряда других компаний) поставил перед собой задачу – сформировать рынок альтернативной табачной продукции
Умение вовремя закрыть проект (выйти из бизнеса) – не менее важное, чем довести его до желаемого результата. Чем чаще всего руководствуются управленцы, принимая решение, какому проекту жить, а какому – нет? Цифрами? Данными из финансовых отчетов? Или все же своими эмоциями и чувствами?
На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, – будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать – не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов. Можно повернуться спиной и предоставить проект его судьбе: умрет – тогда и похороним. Интерес представляет разве что определение «точки перегиба» – до нее проект жив, а после судьба его безрадостна. Так ли просто закрыть даже самый провальный с виду бизнес, и всегда ли это правильно?
Создать новые отрасли или же кардинально трансформировать существующие, сделать рывок, махом разрубив стену рыночных реалий, и оказаться где-то в будущем недосягаемым и непобедимым триумфатором – таков удел счастливчиков, тех, кому удалось совершить инновационные прорывы.
Информационная революция 90-х годов привела к появлению в элите делового мира нового поколения руководителей – молодых инноваторов, предпочитающих творческий хаос, быстрый рост и свободу самовыражения дисциплине, бюрократизму и неспешному, поступательному развитию. Одним из таких лидеров стал Скотт Мак-Нили, в 1984 году возглавивший компанию Sun Microsystems и выведший ее на передовые позиции «новой экономики».
Тяжелые времена всегда наступают «неожиданно», и не все руководители хорошо представляют себе, что при этом необходимо делать и говорить. Как чаще всего менеджеры реагируют на кризис? Как правило, стараются больше работать, скрывают плохие новости от окружающих и оберегают компанию от постороннего вмешательства. Но опыт тех, кто пережил трудности, показывает: эффект дают совсем другие действия.
Возможности роста компаний и рынков не безграничны. Рано
или поздно даже лидерам приходится задумываться
над освоением нового поля деятельности. И тогда они делают ставку на стратегические инновации — те, которые помогают завоевывать новые рынки, привлекать новые группы покупателей
и дают компании возможность
постоянно расти.
Всегда ли хорошо побеждать, и всегда ли плохо проигрывать?
Ответ не так однозначен, как кажется на первый взгляд. Если неудача дает ценный опыт, который в будущем спасет от более серьезного провала, то она полезна. Это понимают все, но ошибаться все равно никто не хочет, потому что в глубине души живет уверенность: проигрывать – плохо. А что если просто попытаться изменить свое отношение к победам и поражениям и тем самым обеспечить себе еще одно преимущество перед конкурентами?
Мыслить по-крупному Американская фармацевтическая компания преодолела тяжелейший кризис благодаря прагматичной стратегии и внутренним реформам
Индию называют сегодня одним из будущих гигантов мировой экономики. Однако до середины 90-х, когда там стартовали широкомасштабные экономические реформы, она была типичной развивающейся страной с полусоциалистическим механизмом хозяйствования, господством коррумпированной бюрократии и повальной бедностью.
Антикризисные рецепты Schering-Plough Американская фармацевтическая компания преодолела тяжелейший кризис благодаря прагматичной стратегии и внутренним реформам
Американская фармацевтическая компания Schering-Plough в 2002–2003 годах оказалась в исключительно трудном положении. Ее доходы резко сократились, а надежды на их восстановление в ближайшем будущем за счет новых продуктов были призрачными, к тому же надзорные органы поймали ее на крупных нарушениях, присудив многомиллионные штрафы…
Доктор для "больного человека Европы" Мустафа Кемаль Ататюрк создал первое в мире светское мусульманское государство, заложив основы современной Турции
Сегодня Турция считается одной из наиболее быстро развивающихся европейских стран. Пройдя через кризис конца 90-х, она реформировала экономику и теперь наращивает темпы роста во всех сферах – от легкой промышленности до автомобилестроения и высоких технологий. Более того, в перспективе не исключается ее вхождение в ЕС после почти полувекового «кандидатского срока».
Не много найдется психологов таких, как Эрих Фромм, чьи идеи были бы столь популярны во всем мире. Еще при жизни основные работы этого «радикального гуманиста» выдержали десятки переизданий миллионными тиражами. Он посвятил себя исследованию проблем современного общества, природы человека, его места на земле и смысла существования.
Выбор победителя Самый успешный инвестор мира Уоррен Баффет делает ставку на бизнес-концепцию и качество менеджмента
Уоррен Баффет – человек-легенда мирового инвестиционного бизнеса.
Сумма в $10 тыс., вложенная в акции его инвестиционной компании Berkshire Hathaway в конце 60-х, возросла бы к настоящему времени до $45–50 млн.
По размеру своего состояния, оцениваемого более чем в $35 млрд., он занимает второе место в мире после главы Microsoft Билла Гейтса.
Чтобы продать товар, нередко сначала нужно продать культуру его потребления. Привезя в Украину в 1998 году первую партию сигар, Виталий Белоус (ныне – президент сигарного дома «Фортуна» и совладелец ряда других компаний) поставил перед собой задачу – сформировать рынок альтернативной табачной продукции
Умение вовремя закрыть проект (выйти из бизнеса) – не менее важное, чем довести его до желаемого результата. Чем чаще всего руководствуются управленцы, принимая решение, какому проекту жить, а какому – нет? Цифрами? Данными из финансовых отчетов? Или все же своими эмоциями и чувствами?
На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, – будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать – не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов. Можно повернуться спиной и предоставить проект его судьбе: умрет – тогда и похороним. Интерес представляет разве что определение «точки перегиба» – до нее проект жив, а после судьба его безрадостна. Так ли просто закрыть даже самый провальный с виду бизнес, и всегда ли это правильно?
Создать новые отрасли или же кардинально трансформировать существующие, сделать рывок, махом разрубив стену рыночных реалий, и оказаться где-то в будущем недосягаемым и непобедимым триумфатором – таков удел счастливчиков, тех, кому удалось совершить инновационные прорывы.
Информационная революция 90-х годов привела к появлению в элите делового мира нового поколения руководителей – молодых инноваторов, предпочитающих творческий хаос, быстрый рост и свободу самовыражения дисциплине, бюрократизму и неспешному, поступательному развитию. Одним из таких лидеров стал Скотт Мак-Нили, в 1984 году возглавивший компанию Sun Microsystems и выведший ее на передовые позиции «новой экономики». 
Возможности роста компаний и рынков не безграничны. Рано
или поздно даже лидерам приходится задумываться
над освоением нового поля деятельности. И тогда они делают ставку на стратегические инновации — те, которые помогают завоевывать новые рынки, привлекать новые группы покупателей
и дают компании возможность
постоянно расти.
Всегда ли хорошо побеждать, и всегда ли плохо проигрывать?
Ответ не так однозначен, как кажется на первый взгляд. Если неудача дает ценный опыт, который в будущем спасет от более серьезного провала, то она полезна. Это понимают все, но ошибаться все равно никто не хочет, потому что в глубине души живет уверенность: проигрывать – плохо. А что если просто попытаться изменить свое отношение к победам и поражениям и тем самым обеспечить себе еще одно преимущество перед конкурентами?
Индию называют сегодня одним из будущих гигантов мировой экономики. Однако до середины 90-х, когда там стартовали широкомасштабные экономические реформы, она была типичной развивающейся страной с полусоциалистическим механизмом хозяйствования, господством коррумпированной бюрократии и повальной бедностью.
Американская фармацевтическая компания Schering-Plough в 2002–2003 годах оказалась в исключительно трудном положении. Ее доходы резко сократились, а надежды на их восстановление в ближайшем будущем за счет новых продуктов были призрачными, к тому же надзорные органы поймали ее на крупных нарушениях, присудив многомиллионные штрафы… 
Сегодня Турция считается одной из наиболее быстро развивающихся европейских стран. Пройдя через кризис конца 90-х, она реформировала экономику и теперь наращивает темпы роста во всех сферах – от легкой промышленности до автомобилестроения и высоких технологий. Более того, в перспективе не исключается ее вхождение в ЕС после почти полувекового «кандидатского срока». 
Не много найдется психологов таких, как Эрих Фромм, чьи идеи были бы столь популярны во всем мире. Еще при жизни основные работы этого «радикального гуманиста» выдержали десятки переизданий миллионными тиражами. 
Уоррен Баффет – человек-легенда мирового инвестиционного бизнеса.
Сумма в $10 тыс., вложенная в акции его инвестиционной компании Berkshire Hathaway в конце 60-х, возросла бы к настоящему времени до $45–50 млн.
По размеру своего состояния, оцениваемого более чем в $35 млрд., он занимает второе место в мире после главы Microsoft Билла Гейтса. 
