Большие эксперименты больших компаний

Возможности роста компаний и рынков не безграничны. Рано или поздно даже лидерам приходится задумываться над освоением нового поля деятельности. И тогда они делают ставку на стратегические инновации — те, которые помогают завоевывать новые рынки, привлекать новые группы покупателей и дают компании возможность постоянно расти.

При этом нередко предполагают, что именно предыдущий опыт поможет сделать и новые проекты столь же успешными. И это – самое большое их заблуждение! Внедряя стратегические инновации, первое, о чем следует позаботиться, — это забыть все то, что ранее приносило успех. В книге «Десять правил стратегических инноваторов» Виджай Говиндараджан и Крис Тримбл формулируют рецепты спасительной «амнезии».

В отличие от продуктовых и процессных инноваций, которые представляют собой различные улучшения и изменения, стратегическая инновация – это акт создания чего-то абсолютно нового. Внедрение стратегических инноваций позволяет по-иному ответить на главные вопросы бизнеса: кто наш потребитель, что мы ему предлагаем и каким образом мы можем это сделать?

Стратегическая инновация помогает найти новых потенциальных потребителей (например, компания Canon в 1970-х годах первой стала предлагать свою технику малому бизнесу и частным лицам, а не крупным корпорациям), изменить способы предоставления услуг (так, IBM в 1990-х переключилась с продажи программных продуктов и компьютерной техники по отдельности на продажу комплексных решений) или перестроить цепочку создания товара (как это произошло в компании Dell Computer в 1980-х при внедрении модели прямых продаж). И только с помощью этого «нового» компании начнут по-настоящему развиваться.

Примером стратегической инновации может служить проект Tremor, запущенный в 2001 году Procter&Gamble. Поначалу компания пыталась найти новые эффективные маркетинговые механизмы для собственных продуктов и экспериментировала с методами распространения информации о своих товарах среди потребителей – «из уст в уста». Она разработала способ определения общительного лидера в компании подростков. Затем предложила этим лидерам попробовать продукцию, обсудить ее с друзьями и раздать купоны на скидки и пробники всем желающим. Через два года маркетинговая «армия» компании насчитывала более 200 тысяч человек. А когда Procter&Gamble поняла, что может предоставлять другим фирмам доступ к этой сети за определенную плату, был создан Tremor. Следует отметить, что Tremor не имеет ничего общего с основным бизнесом компании, более того, он означает переход от сферы производства к сфере услуг. Большинство консультантов по управлению сказали бы, что это неразумно – выходить в те области бизнеса, где компания не имеет ни опыта, ни знаний. Тем не менее Tremor, как и многие подобные проекты, оказался прибыльным. В чем же секрет успешности стратегических инноваций?