Искусство кардинальных перемен

Когда компания резко меняет курс развития, направляя при этом значительную часть ресурсов в совершенно новые для нее области, можно говорить, что она решилась на кардинальные перемены. Новый ассортимент продуктов или услуг, новая клиентская база или новые способы ведения бизнеса – вот результаты крутых виражей. Подобную рокировку в своей игре сделала в начале 90-х Nokia, начав производить вместо бумаги, телевизоров и автопокрышек мобильные телефоны. Безусловно, перестройка стратегии – дело рискованное, поскольку компании, взявшиеся за нее, зачастую не достигают поставленных целей. Однако и не меняясь время от времени, невозможно обеспечить рост стоимости компании в долгосрочном периоде.

Когда и как осуществлять кардинальные перемены? Чтобы ответить на эти вопросы, мы проанализировали трансформации, осуществленные в разное время разными компаниями. Выдвигаемые гипотезы мы тестировали сначала в рабочей аудитории, а затем – в общении с представителями 24 транснациональных компаний. В некоторой степени результаты, полученные в ходе исследования, оказались предсказуемыми. Так, удачливые реформаторы делали ставку на особенности, отличавшие их от конкурентов, и основывались на наработанном деловом и управленческом опыте. В целом это вполне логично. По-настоящему интересным оказалось то, что наиболее успешные компании умели, кроме этого, попеременно переключаться с инновационной деятельности на совершенствование операционной эффективности, каждый раз выбирая наилучшее время для следующего шага. Они также придерживались логики последовательного развития бизнеса.

О чем же следует помнить руководству компании, отважившейся кардинально поменять курс? Успех стратегических перемен зависит, во-первых, от четкого понимания того, является ли успешной ваша основная бизнес-модель; во-вторых – от периодического смещения акцентов в инновационной деятельности, в случае когда бизнес-модель не работает; в-третьих – от последовательного использования имеющегося опыта для развития организации в новых направлениях.

Наименее рискованные кардинальные изменения основываются на бизнес-моделях, которые уже успешно функционируют в компании, – это первое, что должны принять во внимание руководители1. К примеру, радикальное изменение комплекса предлагаемых продуктов – рискованнее, чем затраты на расширение круга потребителей. Так что если недостатка в средствах компания не испытывает, успешно функционирующую модель нужно развивать: скажем, за счет привлечения новых потребителей, освоения новых географических направлений или быстрого поглощения иных компаний.

Таким путем шла компания Unilever, гигант в сфере производства продуктов питания и бытовой техники – владелец бренда Lipton Foods. В конце 90-х она применила свою успешную бизнес-модель продвижения продукта в совершенно новом для нее сегменте холодного чая. На то время чайное направление Unilever было в два раза мощнее, чем у ее главного конкурента – компании R. Twining & Co Ltd, но доля рынка Lipton все еще продолжала расти при неизменном числе клиентов, которые переходили из сегмента потребителей рассыпного чая в сегмент потребителей пакетированного чая. Но вскоре компания Lipton поняла, что предлагать чай одним и тем же потребителям – значит ограничивать горизонты своего развития. Напротив, как поле для игры нужно рассматривать глобальный рынок напитков. Поэтому, пытаясь конкурировать с такими гигантами, как Coca-Cola и Pepsi, она стала привлекать новых потребителей на новых рынках, например, позиционируя холодный чай как альтернативу для потребителей кофе.