Управление Компанией, №8, 2006

В 1992 году Иван Павленко создал инжиниринговую компанию КТС («Комплексные технологические системы»), переросшую впоследствии в группу компаний КТС и ставшую одним из лидеров на отечественном рынке комплексных инжиниринговых услуг. Тем не менее он с иронией называет себя «бизнесменом» и не стремится давать советы, как управлять компанией и вести ее к лидерству. Свое умение находить свободные рыночные ниши и проявлять в нужный момент гибкость Иван Павленко считает тем ценным качеством, которое впоследствии превратилось в достоинство группы компаний КТС. А общительность, интуиция и стремление к гармонии – особенности характера, придающие его стилю управления простое человеческое обаяние.

Стресс – неотъемлемая составляющая жизни лидера, которому нужно быстро реагировать, выбирать, принимать решения, выстраивать коммуникации. И помощи, как правило, ждать неоткуда. Постоянно сталкиваясь с авралами, критическими ситуациями, «пожарами», поступаясь свободным временем и личными делами во имя компании, руководитель рискует угодить в ловушку, называемую синдромом жертвы¹.

Умение задавать нужные вопросы в нужное время – это талант или необходимый навык? И какую пользу из этого можно извлечь? Майкл Маркардт¹, считает, что умение руководителя задавать правильные вопросы – это и предпосылка, и действенный инструмент для получения достоверной, объективной и своевременной информации, и в конечном итоге – гарантия верности управленческих решений.

Небезосновательно считается, что жесткий контроль подавляет, а то и вовсе заживо хоронит инициативность сотрудников. Но без контроля любое, даже самое благое начинание, вскоре оборачивается хаотичными движениями или вообще бездействием. Так что проблема выбора между контролем инициативы подчиненных (а следовательно – управляемостью компании) и степенью свободы, которую необходимо им предоставить для творчества, во многих компаниях стоит очень остро. Для избежания подобной дилеммы, Роберт Саймонс¹ предлагает способы воздействия на подчиненных, с помощью которых можно контролировать их работу, ничуть не подавляя стремления творчески относиться к решению задач.

Бедность затягивает, словно трясина. Когда денег едва хватает на элементарное выживание, не приходится думать ни о здоровье, ни об учебе, ни уж, конечно, о сбережениях. Разорвать изнутри такой замкнутый круг практически невозможно, зато вполне реально сделать это извне. В конце 70-х годов Мухаммад Юнус, профессор экономики из университета бангладешского города Читтагонг, придумал механизм микрокредитования, в рамках которого бедняки получили доступ к беззалоговым займам, и, как ни мизерны были эти суммы, обрели возможность открыть свое небольшое дело и значительно увеличить заработки.

Времена талантливых одиночек позади. Мнение, что прирожденному лидеру помощники не нужны, весьма сомнительно, ведь сегодня выигрывает руководитель, сумевший подобрать правильную команду и организовать ее работу. Однако часто случается, что объединенные общей целью сильные личности тянут корпоративный воз в разные стороны. Как превратить такую группу в настоящую команду?

Функциональные организационные структуры – столь типичные для украинского бизнеса – как правило, неспособны использовать ключевые факторы успеха. Единственно действенная их стратегия – разовый захват монопольной позиции на рынке. В таких компаниях любая попытка улучшить финансовый результат путем оптимизации управленческих решений вызывает только дополнительные затраты, внутренние интриги и конфликты. Почему так происходит? Разобраться в этом поможет «анализ прибыльности покупателей».

Гуманисты искренне верят в то, что «ласка – единственно возможный способ обращения с живым существом»¹, но все-таки иные индивиды лучше работают после нагоняя, серьезного разговора «по душам» или взыскания на круглую сумму. Мнение довольно распространенное. Поэтому не удивительно, что многие компании клеймят штрафами нарушителей трудовой дисциплины. А как иначе, если по-другому не доходит? Бывают ли ситуации, когда не штрафовать нельзя? И каких результатов можно добиться, используя этот непопулярный метод? Чем вообще чревата такая практика для компании?

Смена названия компании – шаг зачастую вынужденный, символизирующий в первую очередь разрыв с прошлым, радикальное обновление, отказ от старой культуры в пользу новой. Пожалуй, именно такими мотивами руководствовалась американская корпорация Philip Morris, 27 января 2003 года запустившая процесс переименования.

В деловом мире их называют порой «падшими ангелами». У таких компаний, казалось бы, есть все, чтобы преуспевать: перспективный рынок с высокими темпами роста, значительная база потенциальных клиентов, достаточно удачная бизнес-модель, однако… что-то мешает им успешно развиваться и они годами прозябают в бедности и неизвестности, едва сводя концы с концами. Для их оживления нужен прежде всего приход новых руководителей, которые знают, как раскрыть потенциал и реализовать имеющиеся преимущества. Так произошло, в частности, и с NutriSystem, одним из пионеров американской отрасли по продаже продуктов и оказанию услуг для похудения.

ФДР (так называли Франклина Делано Рузвельта) современники не только безгранично уважали, но и жестко критиковали, и даже ненавидели. Однако все отдавали должное его мужеству и абсолютному бесстрашию перед лицом любых исторических вызовов, которых на его четыре президентских срока пришлось больше, чем на долю любого из американских политиков ХХ века.

> Как поставить задачу подчиненному
> Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART
> Всеобщая вовлеченность
> Целеполагание и управление по целям
> Типичные ошибки при постановке целей
> Что почитать?