На этапе зарождения компании, когда в жизнь воплощается какая-то идея основателя, приоритетом для нее является обыкновенное выживание. Выжив, компания начинает быстро развиваться, подобно ребенку, у которого наибольшая интенсивность роста и познания мира приходится на первые годы. Для того чтобы контролировать развитие и рост компании, поначалу достаточно и одного человека – владельца, выполняющего роль двигателя. Он набирает на работу профессионалов, а сам дирижирует ими. На определенном этапе ситуация осложняется: владелец понимает, что компании нужна системность. Не только потому, что направления деятельности могут мешать друг другу (хотя и с этим нужно как-то справляться, решая, какой инициативе отдать предпочтение, как распределить ресурсы и т.д.), но и потому, что организация начинает набирать вес – заметно пополняться людьми. Ведь рост компании требует расширения штата, а персонал нуждается во внимании, управлении, мотивации, контроле и т.д. Поначалу лидеру-основателю организации интересно заниматься этим самому, а позже на работу берут профессионального менеджера по управлению персоналом, который должен освободить собственника от «бытовых» проблем. И вот именно в такой момент основателю нужно задуматься: а можно ли отойти полностью от повседневного управления, создать систему, которая управляла бы компанией без его непосредственного участия?
В идеале переход от предпринимательского управления к системному должен привести к тому, что компания перестанет быть средством самореализации собственника и начнет обретать самобытность, свою жизнь, не зависимую от жизни ее владельца. Владелец бизнеса получает возможность отойти от повседневного управления компанией. Другой вопрос – а хочет ли он этого?
БУДЬ ГОТОВ! УЖЕ ГОТОВ?
Переход к системному управлению – очень модная тенденция. Услышав или прочитав о ней, руководитель решает, что ему нужно отпустить компанию в свободное плавание, а самому «выйти на стратегический уровень» управления. На самом деле это означает, что собственник будет делегировать некоторые полномочия, но при этом строго контролировать, чтобы подчиненные ими не злоупотребляли.
Тем самым он держит менеджеров на коротком поводке. Многие этого не выдерживают и увольняются через полгода-год. Такие ситуации нередки и в украинских компаниях. Немало их владельцев говорят о том, что хотят больше системности для своих фирм, а сами желают заниматься стратегией. На практике же это выражается в слежке за всем, что происходит в организации, а если действия менеджера не совпадают с мнением собственника – в увольнении этого менеджера. В результате каждые два-шесть месяцев совершается круговорот менеджеров в компании: уходят одни, а приходят другие – тоже хорошо оплачиваемые, умные, компетентные…
Из-за чего это происходит? Основная причина в том, что собственник на самом деле не готов отойти от управления организацией. Он говорит, что уходит, даже назначает заместителя, но на самом деле не отпускает управление – опасается, что наемный управляющий возьмет на себя все полномочия. Это явление называется «ловушкой собственника» и связано с чрезмерной завязанностью стратегии компании на видении собственника. Несомненно, на начальном этапе именно видение руководителя помогло организации добиться того, чего она добилась. Но если компания действительно является единственной возможностью для самореализации ее владельца, то внедрение системного управления невозможно. Руководитель, питающий слишком фанатичную привязанность к организации, не в состоянии дать подчиненным свободу, не может прислушиваться к ним и доверять им. Следовательно – не в силах делегировать свои полномочия и отойти от управления. А без делегирования системное управление невозможно.
Поэтому, чтобы понять, действительно ли вам пора уходить, нужно определить свои мотивы (рис. 1). Усталость и желание уйти в длительный отпуск или прочитанная книга, утверждающая, что «так нужно», – недостаточные аргументы. Единственная веская причина – это понимание собственником того, что его личная миссия и видение стали отличаться от миссии и видения компании и он хочет попробовать реализовать себя вне организации. Звучит просто, но осуществить это очень сложно. Здесь можно вспомнить известный и достаточно убедительный пример Билла Гейтса, недавно спровоцировавшего бурю в прессе своим заявлением об уходе из Microsoft. Корпорацией давно уже управляет команда наемных менеджеров, а продукты разрабатываются и выпускаются независимо от действий основателя. Но бренд компании (и внутренний, и внешний) имеет сильную привязку к личности собственника. Если бы у Билла Гейтса не было четко сформулированного альтернативного жизненного пути (он хочет в полную силу заняться инвестиционной и благотворительной деятельностью), то клиенты и тем более сотрудники не поверили бы в то, что он действительно отходит от управления корпорацией. Будущее детища Гейтса сформулировано и не требует его присутствия для реализации. Видение будущего самого Гейтса также достаточно четкое, и для его реализации компания Microsoft не нужна. Значит, можно и расходиться.
В каждой компании рано или поздно наступает момент, когда ей становится тесно
под крылышком у собственника.
Тогда владелец может либо сопротивляться наступлению перемен, либо отпустить
компанию и найти другую сферу
для самореализации. Какой набор средств необходим для успешного ухода
собственника из компании?
