> Что, кому и как делегировать

> Набор упражнений по делегированию

> Что мешает делегированию

> Типичные ошибки делегирования

> Что почитать?

Плохое делегирование похоже на коварную болезнь, которая поначалу кажется неопасной, но, если не принять меры, может вызвать серьезные осложнения. Существует ряд симптомов, по которым можно определить, есть ли у вас проблемы с делегированием: у ваших подчиненных подавленное настроение; вы нередко задерживаетесь на работе допоздна; в команде назревают конфликты; сотрудники слишком часто задают вопросы по поводу делегированных заданий… Как исправить ситуацию?

КАЖДОМУ ПО ЗАДАЧЕ

Руководитель, который не любит или не умеет делегировать, может даже не представлять себе, насколько отрицательно сказывается эта его особенность на работе компании. Как же быть менеджеру, привыкшему полагаться только на себя?

Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие – нет.

Обязательно необходимо делегировать:

• специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сот­рудники это понимают);
• подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ. Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;
• рутинные задачи;
• решение мелких вопросов.

Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) – и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых:

• выработка стратегии и политики компании;
• вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);
• наем и увольнение сотрудников;
• постановка целей;
• контроль результатов;
• мотивация;
• задачи, связанные с высоким риском;
• конфиденциальные задания.

Определившись с задачами, которые нужно де­легировать, необходимо выбрать оптимальных исполнителей. Ситуация, когда есть сотрудник, обладающий достаточными знаниями и опытом выполнения аналогичных задач, – идеальна. В большинстве же случаев приходится поручать задания людям, не владеющим в совершенстве необходимыми навыками, поэтому нужно предусматривать время на обучение и текущий контроль. Не исключено, что сотруднику придется выполнять поручение в несколько итераций – до тех пор пока руководитель не останется доволен результатом. Несмотря на большие временные затраты, такое делегирование нужно рассматривать как инвестицию в будущее. Ведь в следующий раз этот человек справится с подобной работой гораздо быстрее.

Все сказанное логично и бесспорно. Но что делать руководителю, пребывающему в состоянии аврала и не имеющему времени на объяснения? Ответ один: несмотря ни на что приступать к делегированию, делая это постепенно. Например, начните с поручения срочных, но не сложных задач опытным, надежным сотрудникам. Объяснение сути задания займет не так уж много времени. Потом делегируйте все более сложные задачи. Когда времени у вас станет больше, поручайте несрочные задания неопытным сотрудникам и обучайте их.

Чтобы определиться, какое задание и кому поручить, руководителю нужно ответить на ряд вопросов:

• Каким должен быть результат?
• По каким критериям он будет оцениваться?
• В какие сроки работа должна быть выполнена?
• Какие средства необходимы для ее выпол­нения?
• Какие полномочия нужно будет предоставить сотруднику?
• Какие полномочия оставить за собой?

Естественно, что для получения положительного эффекта нужно делегировать не только задачи, но и полномочия. Руководитель должен четко разграничить сферы своей ответственности и ответ­ственности подчиненного, которому делегируется задание. Нужно составить перечень случаев, когда подчиненный самостоятельно принимает решение, и список людей, к которым следует обратиться за помощью.

Даже если подчиненному уже делегированы определенные полномочия, не каждый руководитель сможет удержаться от того, чтобы не вмешиваться в его работу. Объясняется это просто – стремлением предотвратить возможные ошибки. Однако такое вмешательство не идет на пользу работе сотрудника – он начинает думать, что делегированные ему полномочия на самом деле ничего не означают, раз за каждым его шагом следит начальник. Да и ответственности за выполняемую задачу в такой ситуации он не чувствует – ведь если руководитель отслеживает, как продвигается работа, значит, именно он должен будет обнаружить ошибку. А не обнаружит – так и с сотрудника «взятки гладки»: уж если начальник не увидел промаха, то что я мог сделать, думает он.