В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничивать штат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможность привлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов, создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджером проекта встанет сложная задача – наладить эффективное взаимодействие территориально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Об этом мы побеседовали с известными консультантами в сфере управления проектами – Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом, которые побывали в Киеве на «Неделе проектного менеджмента».
«Управление компанией»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды?
Стивен Фланнес: Чаще всего виртуальные команды создают для реализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немало примеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами или занимались продажами. Все зависит от потребностей компании.
«УК»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды?
С.Ф.: Прежде всего менеджеру виртуальной команды – и это особенно важно для устранения конфликтов – нужно быть смелым. Ему нельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот – он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любые проблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всей работы может оказаться под угрозой.
Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностных коммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию в заданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владеть навыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальной командой, должен чувствовать людей и подбирать подход к каждому – даже в режиме телефонных переговоров.
Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество для менеджера виртуальной команды – это способность «слушать, но не заслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждение проекта может уйти в сторону.
«УК»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды?
С.Ф.: Непонимание – самая распространенная проблема. Люди могут по-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды. Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы приняли решение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое время оказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобы удостовериться, что на совещании действительно было достигнуто понимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательно подвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял, что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членов команды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждение нужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этот процесс до тех пор, пока все участники встречи не согласятся с тем, как озвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет быть уверен, что, скажем, его подчиненный из Одессы действительно согласился с предложением своего коллеги из Киева.
Еще одна проблема – как работать со «сложными» сотрудниками? Например с такими, которые любят очень много говорить на совещаниях. В этом случае едва ли будет корректным постоянно обрывать человека – лучше позвонить ему заранее и сказать: «Я ценю то, что ты вносишь большой вклад в обсуждение. Но я бы попросил тебя помочь мне уговорить высказаться на завтрашнем совещании других членов команды – тех, кто обычно отмалчивается». Тогда у подчиненного появится позитивная мотивация говорить меньше.
Л.Б.: Распространенная проблема заключается в том, что иногда решения на самом деле принимаются не всей виртуальной командой, а сотрудниками головного офиса. Если, скажем, три члена команды работают в центральном офисе, а остальные разбросаны по всей Украине, то ничто не мешает этой небольшой группе общаться между собой в любое время и договариваться о каких-то действиях без ведома остальных сотрудников. В результате в виртуальной команде образуется подкоманда, а это может быть опасным для проекта. Порой случается и так, что на совещании принимается одно решение, а потом члены команды из центрального офиса, лично беседуя с менеджером, его меняют. Менеджеру обязательно нужно отслеживать такие ситуации и не допускать возникновения неформальных подкоманд.
«УК»: Разве менеджер может запретить сотрудникам головного офиса общаться между собой помимо общекомандных встреч?
С.Ф.: Конечно, запретить нельзя, но можно, к примеру, установить правило: все важные вопросы обсуждаются только в присутствии всех членов команды.
«УК»: Как наладить эффективную коммуникацию в виртуальной команде? О чем надо позаботиться в первую очередь?
