Коучинг становится все более модной темой. О нем говорят и пишут все чаще. При этом отечественные компании, систематически применяющие коучинг-подходы в своей работе, – все еще редкость. Воспользовавшись приездом в Киев Мэрилин Аткинсон, коуч-тренера с мировой известностью, основателя Международного эриксоновского университета, мы решили выяснить у нее, почему компании приглашают к себе коучей и как это может повлиять на организационную культуру.
Внимательные наставники, способствующие успеху подчиненных, умеющие сделать так, чтобы самые обычные люди добивались неординарных результатов, – такова роль, которую призваны играть руководители. Однако на практике даже абсолютно искренние намерения улучшить работу середняка нередко заканчиваются, в общем-то, ничем. Почему так происходит, что приводит в действие данный механизм, и можно ли его остановить – об этом нашему изданию рассказал Жан-Франсуа Манзони, исследователь в области лидерства и организационного развития, автор концепции «синдрома запланированного провала».
По-настоящему можно учиться только на своих ошибках, когда на собственной шкуре ощущаешь последствия тех или иных решений. Без ошибок и потерь нет движения к будущему.
Каким бы гениальным ни был руководитель, ему все равно не избежать ошибок. Насколько серьезными они будут и удастся ли их исправить – не в последнюю очередь зависит от осведомленности об ошибках, совершенных другими управленцами. Поэтому предлагаем рассмотреть несколько кейсов, иллюстрирующих наиболее распространенные просчеты в работе топ-менеджеров.
Большинство этих идей я не придумал сам. Мне принадлежат разве что уточнения, комментарии. И – главное – опыт использования. Ведь откуда они берутся, эти идеи по «повышению эффективности»? Сначала у тебя появляются догадки, еще не оформившиеся до конца предположения, правильные вопросы к самому себе. Ты начинаешь искать ответы или подтверждения в хороших книжках, в успешных офисах, в разговорах с толковыми людьми, на тренингах у талантливых тренеров.
Все об Иве Еще не так давно Ив Беар был, по его словам, «хозяином трущобы».
Два года назад Ив Беар, стоя в штаб-квартире Coca-Cola в Атланте перед 300 самыми важными в компании персонами, задал дерзкий вопрос: «Если бы Рэймонд Лёви был сегодня жив, вы бы его наняли, как и раньше?»
Менеджер эпохи возрождения «Человек со стороны» Серджио Маркионне вернул к прибыльности автомобильное подразделение компании Fiat.
Приглашение антикризисного менеджера со стороны имеет ряд преимуществ: над ним не довлеют сложившиеся в компании представления и штампы, поэтому на ее проблемы он может посмотреть непредвзято и под новым углом. Однако итальянская группа Fiat, оказавшаяся в начале 2000-х годов на грани банкротства, решила шагнуть чуть дальше, назначив на должность генерального директора менеджера без опыта работы в автомобильной отрасли.
Первый император Персидский царь Кир Великий создал первую в мире многонациональную империю
История знает немало случаев, когда энергичный и удачливый лидер небольшого государства, возникшего где-то на окраине цивилизованного мира, становился основателем огромной империи, покорив многие страны и народы. Пожалуй, самый успешный из когорты таких завоевателей – персидский царь Кир Великий, который даже для враждующих с ним греков был образцом идеального правителя.
Хотя люди и могут повлиять на действия своих правителей, угрожая их свергнуть, они никогда не осуществляют самоуправление в каком бы то ни было конкретном, практическом смысле.
Карл Поппер, «Открытое общество и его враги»
Немецкий философ Карл Поппер пользовался большой популярностью в странах СНГ в начале девяностых. Его труд «Открытое общество и его враги» был настольной книгой многих политиков и дипломатов, журналистов и ученых. Поппер считал, что демократическая форма правления лучше господства лидера-одиночки. Отрицая режим личной власти, он утверждал, что свободные люди сами смогут найти успешный путь развития.
Внимательные наставники, способствующие успеху подчиненных, умеющие сделать так, чтобы самые обычные люди добивались неординарных результатов, – такова роль, которую призваны играть руководители. Однако на практике даже абсолютно искренние намерения улучшить работу середняка нередко заканчиваются, в общем-то, ничем. Почему так происходит, что приводит в действие данный механизм, и можно ли его остановить – об этом нашему изданию рассказал Жан-Франсуа Манзони, исследователь в области лидерства и организационного развития, автор концепции «синдрома запланированного провала».
По-настоящему можно учиться только на своих ошибках, когда на собственной шкуре ощущаешь последствия тех или иных решений. Без ошибок и потерь нет движения к будущему.
Каким бы гениальным ни был руководитель, ему все равно не избежать ошибок. Насколько серьезными они будут и удастся ли их исправить – не в последнюю очередь зависит от осведомленности об ошибках, совершенных другими управленцами. Поэтому предлагаем рассмотреть несколько кейсов, иллюстрирующих наиболее распространенные просчеты в работе топ-менеджеров.
Большинство этих идей я не придумал сам. Мне принадлежат разве что уточнения, комментарии. И – главное – опыт использования. 
Приглашение антикризисного менеджера со стороны имеет ряд преимуществ: над ним не довлеют сложившиеся в компании представления и штампы, поэтому на ее проблемы он может посмотреть непредвзято и под новым углом. Однако итальянская группа Fiat, оказавшаяся в начале 2000-х годов на грани банкротства, решила шагнуть чуть дальше, назначив на должность генерального директора менеджера без опыта работы в автомобильной отрасли.
История знает немало случаев, когда энергичный и удачливый лидер небольшого государства, возникшего где-то на окраине цивилизованного мира, становился основателем огромной империи, покорив многие страны и народы. Пожалуй, самый успешный из когорты таких завоевателей – персидский царь Кир Великий, который даже для враждующих с ним греков был образцом идеального правителя.
