Нет у революции конца...

ЮТЭМ – одна из ведущих и старейших инжиниринго-строительных организаций страны. В свое время она возвела в Украине ряд крупнейших энергетических объектов. После акционирования в середине 90-х бывшая госструктура столкнулась с необходимостью реструктуризации, принятия непопулярных решений и освоения новых управленческих методик. Можно ли из постсоветского объединения сделать нечто качественно иное, сформировать на его базе новую бизнес-культуру и процессы, которые позволяли бы конкурировать с игроками мирового масштаба? Андрею Стальному, занявшему пост генерального директора ЮТЭМ в 2005-м, за полтора года удалось запустить процесс комплексной трансформации компании: радикально изменить стратегию, переосмыслить понимание продукта и клиента, географию и принципы ведения бизнеса, начать перестройку бизнес-процессов и самое главное – заставить поверить в это несколько тысяч своих сотрудников.

Есть уже и видимый результат изменений – это рост объема продаж в два раза при той же численности персонала. Но говорить о значительных достижениях пока еще рано – сделан лишь первый шаг в преобразованиях. Что-то срабатывает, что-то нет.

«Управление компанией»: Как пришло понима­ние того, что пора меняться? С чего начались изменения в вашей организации?

Андрей Стальной: До определенного объема продаж мы смогли дойти, не меняясь, но потом стало понятно, что это уже предел. Внутренние процессы не позволяли наращивать продажи, не позволяли расти. Мы сами оказались сдерживающим фактором. А рынок предоставляет много возможностей. Он находился на подогреве как раз тогда, когда мы начали задумываться, почему не можем развиваться дальше. Мы почувствовали, что времена меняются, инвестиции в энергетику увеличиваются и рынок очень скоро пойдет вверх, а мы к этому не готовы. Возникла потребность в изменениях. Нам было по­нятно, что если их не будет, то компания просто застынет на достигнутом уровне. Но застывать нельзя – можно только либо опускаться, либо подниматься.

Я был назначен генеральным директором в 2005‑м. Прошло полтора года – кошмар, а кажется, что лет 10. Это все дорога преобразований. Она не такая быстрая, как нужно или как хотелось. Но это связано прежде все с тем, что компания имеет 80­летнюю историю. Мы все выросли в этой компании, и я – тоже. И у нас всегда было желание не разрушить то, что есть. К тому же мы не знали механизмов преобразования, мы и сегодня до конца их не понимаем.

Конечно, осознание того, что надо что­то менять, было и раньше. Оно было и в 1998 году. И чем больше осуществлялось новых проектов, тем очевиднее это становилось. Пришло осознание, что эти оковы держат нас. Но тяжело было ответить сразу, что надо предпринять. Предыдущая команда сделала то, что должна была сделать, и передала эстафету нам.

Она решилась на этот важный первый шаг – при­гла­си­ла в руководство новых людей. Уходящие са­ми ини­циировали смену и сказали: «Нам не хватило смелос­ти или энергии. Мы отходим, но поддерживаем то, что вы делаете. Вы все делаете правильно, и это чувствуется». Перемены пошли более быстрыми темпами, хотя не так быстро, как хотелось бы. Внутри изменилось понимание многих вещей. Я сам изменился. Мы все сильно изменились за полтора года работы.

«УК»: Что вы определили как основную проблему, с которой надо было справиться в первую очередь?

А.С.: Еще три года назад мы составили список причин, почему нам следует меняться. Их было 12. Причем стоял вопрос не «к чему нужно прийти?», а «от чего уйти?». То есть мы исходили не из видения себя и того, чего хотим, а из того, что у нас плохо.

Как это ни банально, реальные изменения начались с приглашения консультантов, которые во многом помогли нам ответить на важные вопросы. В частности, мы открыли для себя феномен визии, подход к формированию стратегии. Нам предстояло найти «общий знаменатель» – решить, кто наш клиент, кто мы на этом рынке и кем хотим стать, как нужно трансформировать наш продукт с течением времени. Должна была появиться некая объемная картин­ка, понимание себя и своего места, а не просто какая­то цель в показателях объема продаж. Хотя сначала не всем было понятно, зачем это вообще нужно.

Сегодня визия у нас есть, она четко сформулирована и является движущим фактором. Наверное, тема формирования визии будоражит нас из­за того, что способна подвигнуть человека, казалось бы, на нере­альные свершения. Мы всегда были амбициозны. Но сегодня наши амбиции и желания намного смелее, чем раньше. Теперь мы готовы замахнуться на «чужое», на то, чего до сих пор никогда не делали. И вот это стремление к чему­то большему у нас появилось именно благодаря разработке визии, именно это заставляет поднимать планку еще выше, смотреть на ситуацию с разных сторон, объединяя разрозненные представления о том, что и как надо делать.