Сага о проекте

Многие представители украинского бизнеса уже осознали, что управлять проектами в привычном ручном режиме (а следовательно – в условиях неопределенности) слишком сложно и накладно. Некоторые, дабы минимизировать риски, обращаются в организации, которые специализируются на управлении проектами1. Стоимость услуг внешних управляющих компаний составляет 3–12% от бюджета проектных работ. Но в принципе ту же работу может выполнять и ваше подразделение – внутренняя управляющая компания (проектный офис).

Затраты на создание внутреннего проектного офиса сопоставимы со средним гонораром внешней УК за сопровождение одного проекта. При этом разработанная однажды технология останется в компании навсегда, и в дальнейшем ее можно будет применять многократно, расходуя денежные средства только на зарплату привлеченного персонала. Кроме того, есть возможность развить проектный офис до такой степени, что он сможет оказывать услуги по управлению проектами сторонним заказчикам, а значит – приносить дополнительную прибыль и стать в будущем автономной административной единицей. Итак, как основать свой проектный офис, какие ошибки совершают при этом украинские компании и как их избежать?

Конечно, создание проектного офиса оправдано в первую очередь для тех организаций, где проектная деятельность – не единичный эпизод, а повседневная реальность. Сегодня многие украинские компании испытывают кризис роста – при постоянном увеличении числа внедряемых проектов уже нельзя больше использовать привычные методы и технологии управления. Основные симптомы этого явления: практически невозможно определить, в каком состоянии находятся проекты и финансовые потоки компании, и целиком контролировать происходящее. В итоге топ­менеджменту становится сложно принимать адек­ватные управленческие решения. Организация специального проектного подразделения и применение технологий проектного менеджмента позволяют достичь полной прозрачности и предсказуемости происходящих процессов, 25% экономии ресурсов (в том числе и временных) и прогнозировать до 70% рисков по выполняемым проектам.

Обычно такие офисы создаются на базе активно работающих проектных по своей сути компаний (например, строительных). В этом случае остается лишь подытожить и структурировать накопленный опыт, оптимизировать управление проектами.

А можно ли создать управляющую компанию ­бук­вально на пустом месте, без опыта, с нуля? Да. И запуск проектного офиса вместе с постпроект­ным консалтинговым сопровождением обойдется в $100–150 тыс., а по времени займет около года. В результате получается налаженная оптимизированная корпоративная система управления проектами, которая, помимо всего прочего, позволяет увеличить количество одновременно реализуемых проектов за счет имеющихся ресурсов (без привлечения дополнительных капитальных вложений) на 10–12%.

Выстраивание внутренней управляющей компании – дело трудоемкое и долговременное, чаще все­го требующее привлечения внешних консультантов по управлению проектами. Первый этап их работы – обучение топ­менеджеров заказчика, необходимое для того, что­бы использовать в работе единую терминологию проектного менеджмента. Определяется также пилотный проект, на котором будут отрабатываться изменения, практиковаться участники проекта и который послу­жит моделью для всех последующих проектов. Основным результатом такого корпоративного обучения (как правило, занимающего два­три дня) будет написание устава пилотного и консалтингового проектов.

Следующий шаг при формировании внутренней УК – диагностирование действующих управленческих процессов и выявление в них узких мест. С этой целью изучается документация и проводятся собеседования с экспертами и ключевыми фигурами компании. Основная проблема на данном этапе – закрытость источников информации, нежелание экс­­пертов сотрудничать с внешними консультантами. Возника­ет своего рода парадокс: сама компания, желающая создать внутренний проектный офис, не стремится помогать консультантам, а то и вовсе ставит палки в колеса, что затрудняет процесс и затягивает сроки.

Что должно быть результатом диагностики? Рас­смотрим ситуацию в некой украинской компании, занимающейся разработкой программного обеспечения. После завершения проекта команда не была распущена, а стала добиваться новых заказов и осваивать новые направления деятельности. Ситуация складывалась благоприятно: компания получила заказы от ряда крупных корпоративных клиентов. В руководстве компании были преимущественно программисты, поэтому основной упор делался на качество, а сроки постоянно срывались. Все пробле­мы решались по мере возникновения и в частном порядке: руководитель группы разработчиков приходил к начальству и озвучивал проблему «как есть».

По итогам года издержки на заработную плату превысили поступления от выполненных работ, а персонал, получавший весьма скромное вознаграждение и давно не видевший премий, начал увольняться.

Консультанты поставили этой компании следующий диагноз: кризис управления, наложившийся на кризис роста. Иными словами: невозможность оценить объем выполняемых работ и необходимых ресурсов; отсутствие в коллективе профессиональных менеджеров проектов; проблема делегирования полномочий и ответственности; отсутствие эффективной системы мотивации персонала.