 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рассылка
 №5, 2007
|
Рубрики журнала
|
|
№5, 2007
Компетенции идеального сотрудника > Как составить модель компетенций для сотрудника > Рецептура компетентности. Советы по созданию и применению модели компетенций > Типичные ошибки при создании модели компетенций > Что почитать? КАК СОСТАВИТЬ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ СОТРУДНИКА
Создание модели компетенций требует соблюде-ния определенной последовательности действий. Их можно представить в виде алгоритма.
На первом этапе анализируют работу того специалиста, для которого будет разрабатываться модель компетенций. Данная процедура включает описание деятельности с учетом структуры рабочего процесса, норм производительности, взаимодействий, условий труда, необходимости использования технических средств и т.д. Это позволяет четко опреде-
лить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего конкретную должность.
Сбор информации для такого анализа осуществляют с помощью следующих методов:
1. Глубинное интервьюирование сотрудников и/или их непосредственных руководителей. Это наибо-лее распространенный способ определения круга обязанностей и зон ответственности, характерных для данной должности. Интервью позволяет получить информацию: о выполняемых сотрудником функциях; проблемах, с которыми он сталкивается в работе; степени сложности выполняемых задач; уровне физической, эмоциональной, интеллектуальной нагрузки и др.
Ответы заносят в опросный лист (табл. 1) для дальнейшей обработки и анализа.
2. Альтернатива глубинному интервью – анкети-рование сотрудников. В качестве анкеты можно использовать тот же опросный лист. В отличие от глубинного интервью, анкетирование позволяет охватить большую целевую аудиторию с меньшими затратами времени.
3. Наблюдение за рабочим процессом. Используется преимущественно как дополнительный метод, чаще всего – на производстве. Ведется наблюдение за тем, как сотрудник выполняет свои повседневные обязанности; данные фиксируются в заранее под-готовленном бланке. Процедуру стоит повторить несколько раз.
 Таблица 1. Опросный лист для описания работы На втором этапе полученные данные обрабатывают, сопоставляя с бизнес-стратегией компании. Этим обычно занимается HR-менеджер, который должен быть ознакомлен со стратегией компании. При необходимости результаты согласовывают-ся с линейными менеджерами или генеральным директором. Цель такого сопоставления – определить, важны ли те функции, которые выполняет специалист для реализации стратегических целей. Например, менеджер по продажам большую часть рабочего времени занимается активным привлечением новых клиентов, а стратегия компании направлена на удерживание и качественное обслуживание клиентов. Следовательно, результаты исследования свидетельствуют о несоответствии. Первоочередная задача в этом случае – изменить приоритеты менеджера по продажам.
Третий этап – составление окончательного варианта описания работы и его документальное оформление. В нем содержится информация о том, что обязан делать сотрудник, занимающий данную должность, как именно и в каких условиях выполняется работа. Необходимо также перечислить квалификационные характеристики (образование, опыт работы, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность), типы поведения в определенных ситуациях, личностные особенности и способности, необходимые для выполнения конкретных функций и социальных ролей.
Структура документа может быть такой:
На четвертом этапе осуществляется собственно разработка модели компетенций, определяются и описываются необходимые характеристики, указываются позитивные и негативные поведенческие индикаторы. Пример: при разработке такой модели для руководителя среднего звена в ходе анализа и описания работ было установлено, что одна из важнейших его компетенций – «анализ и решение проблем» (табл. 2). Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
 |
 |
 |
© 2006 «Управление Компанией» |
|
|