Реинжиниринг: теперь без разрушений?

Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название – Х-инжиниринг (или кроссинжиниринг). Как и его предшественник, он предполагает тотальную перестройку деятельности компании, однако уже без необходимости разрушить все «до основанья, а затем…».

Что было, что будет…
Когда книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» увидела свет, она произвела настоящий фурор. Пожалуй, ни до ни после нее не было бизнес-концепций, так рьяно воплощаемых в жизнь и практиками бизнеса, и консультантами. Реинжиниринг требовал разрушить старые устои бизнеса и начать его как бы заново, с нуля. Нужно было забыть, как выполнялась работа в эпоху массового рынка, и решить, как ее теперь делать наилучшим образом.

Своеобразным лозунгом многих кампаний по реинжинирингу стала фраза Хаммера и Чампи – «Нельзя автоматизировать хаос» (что фактически означало: «не автоматизируйте – уничтожайте»). Может быть, именно такое усердие в разрушении «старого мира» и подвело большинство тех, кто кинулся выполнять кардинальную перестройку своего бизнеса: разру­шить-то разрушили, а вот что строить на месте руин – не всем было понятно.

Фото IDS Scheer

В одном из интервью Чампи сетует на то, что нехорошую службу их с Хаммером концепции со­служили те, кто начал активно ее воплощать, до конца не разобравшись в сути: «Реинжиниринг означает фундаментальные изменения в работе компании. Многие пытались обозвать реинжинирингом практически любое изменение, например сокращение штата. При этом люди не понимали главного – для чего они это делают? Боюсь, что только для того, чтобы назвать всю эту процедуру „реинжинирингом”. Когда должности упразднены, а процессы остаются неизменными, выходит, что половина оставшихся в компании людей выполняют вдвое больше работы. Размышляя здраво: может это привести компанию к успеху? Нет – только к саморазрушению».

Отцы реинжиниринга утверждают: те, кто внед­рял их концепцию с умом, не проиграли. Так, на­при­мер, по данным Массачусетского технологического института, компании аэрокосмической отрасли с помощью реинжиниринга повысили свою доходность на 30%. Примерно о таких же цифрах рапортовали страховщики, производители микрочипов и пр.

Если так, тогда почему постепенно из разряда самой популярной управленческой фишки реинжиниринг перекочевал на обочину менеджерских инструментов? Только ли в нерадивых разрушителях дело? Чампи откровенно признается: нет, не только. В реинжиниринге, несмотря на всю его радикальность, было заложено одно значительное ограничение: он помогал изменять внутренние процессы компании, но эти изменения никак не влияли на отношения компании с внешним миром. А какой, скажем, прок от того, что вы ускорите выпуск продукции на 30%, если клиенты не смогут «включить» такую же скорость потребления?

Реинжиниринг, в котором устранено это ограничение, Чампи назвал Х-инжинирингом. По его словам, основа осталась прежней, но реализация концепции приобрела новые черты. А именно: в новой концепции Х-инжиниринга перестройке, согласно требованиям сегодняшнего рынка, должны подлежать не только внутренние процессы компании, но и ее внешние связи (с потребителями, конкурентами, партнерами и глобальной экономикой в целом).

Чампи также замечает, что идея Х-инжиниринга будет более успешно реализована не командой разрушителей-революционеров, а командой стратегов-прагматиков. «Я всегда ратовал за кардинальные перемены в компании, – говорит он. – Нельзя останавливаться на мелких достижениях. Нужно ставить как можно более амбициозные цели. Конечно, моя точка зрения меняется. В молодости я полагал, что для крупных преобразований понадобится один-два года, сейчас я считаю, что оптимальный срок для этого – пять-десять лет».