Творчество при проведении масштабных изменений

При осуществлении масштабных трансформаций мы иногда отдаемся поиску «выверенных приемов», с меню и рецептами. На «выручку» также приходят мыльные пузырьки-вдохновители: «голубые океаны», «витамины», «узкие горлышки», «всепобеждающее и всепоглощающее лидерство». Однако практика сурова и показывает, что в основе крупных достижений лежало что-то другое. В большинстве случаев изначальным было творчество, которое выводило за рамки и рушило привычные правила игры, систему ценностей и прин­ципов, утвердившихся в компании. А определенные методологии помогали получать хорошие результаты, закреплять первый успех, выстраивать новую систему, делать ее управляемой. Но это уже после…
Давайте посмотрим на некоторые примеры творчества украинских компаний в проведении масштабных изменений и отметим, что именно сослужило им добрую службу в этом непростом деле.

1. «Стены» – участники
строительства новой культуры
Крупнейшее постсоветское машиностроительное предприятие. Финансово успешное, пребывающее в поиске путей дальнейшего развития. Несколько лет тяжелой работы в «процессе трансформации», попытках вывести на рынок новые продукты и навести порядок в бизнес-процессах. Идею развития придумали, организационную структуру переделали, учетную систему внедрили. Вложили немало сил и средств. Но существенных результатов не видно – в целом новая стратегическая идея не работает, финансовые результаты – на том же уровне.

Приняли решение провести эксперимент – «клонировать» существующий бизнес, построив рядом с действующим предприятием новое, с тем же набором оборудования и практически такой же технологией. Технически это был аналогичный бизнес (во всяком случае, многие ассортиментные позиции совпадали). Сформировали новый управленческий состав, из бывших пригласили только нескольких специалистов, «не пропитанных принципами старого предприятия». И взялись за реализацию новой стратегической идеи практически с чистого листа. В результате то, что в старых стенах не удалось внедрить за три года трансформации, здесь сделали за полгода. Идея заработала.

Изначально непрогнозируемым стало влияние «клона» на «оригинал». Сработал безотказный прин­цип бенчмаркинга по-украински: «У сусіда хата біла, у сусіда жінка мила». «Оригинал» (старое предприятие) начал набирать темпы, несмотря на то что на некоторых рынках столкнулся с «клоном». Словами теории: для старожилов был создан искусственный кризис. А это, как известно, может быть очень неплохим лекарством, если персонал погружен в атмосферу комфорта, очень близкую к застою.
Данный пример позволяет сформулировать несколько действенных принципов проведения изменений:

• Успешные изменения в компании = Технические изменения × Культурные изменения. Отсутствие изменений в корпоративной культуре может нивелировать даже великолепные находки в «технике» (к которой мы относим и такой инструмент, как стратегия).
• Люди с большим уважением и согласием относятся к переменам, если они значительны, а то и радикальны, потому что малым переменам намного легче сопротивляться.
• Выведение команды из состояния комфорта по­средством создания искусственного кризиса – один из возможных ресурсов для перемен.