Феномен вечного недовольства

Руководители различных бизнес-структур нередко сталкиваются с парадоксом, серьезно усложняющим их жизнь. Он заключается в том, что как бы менеджер ни старался идти навстречу подчиненным, выполнять их просьбы и пожелания, они все равно всегда будут недовольны, а дела в организации в их глазах могут выглядеть даже хуже, чем раньше…
Принятие этой абсурдной, на первый взгляд, закономерности поможет не только лучше понять сотрудников, но и выявить пока еще незаметные проблемы в компании.

Парадокс растущих ожиданий
Вот несколько простых примеров из жизни в подтверждение такого феномена.
Следуя здравому смыслу, особое рвение к изменению системы должно быть там, где условия самые плохие. Но, скажем, в странах социалистического лагеря все было с точностью до наоборот: государства с наиболее жестким авторитарным режимом последними сошли с коммунистического пути.
Больше всего митингов в защиту окружающей среды сегодня проходит не в катастрофически загрязненных регионах, а в странах, где уровень жизни настолько высок, что люди протестуют против вещей, прямо не влияющих на их заработки и благополучие.
Мы, бывает, не ценим родных и друзей, часто не подбирая высказываний по их адресу и не замечая все то важное, что они для нас делают. Раскаяние приходит только тогда, когда эти люди от нас уходят.
То же самое встречается и на работе. Менеджеры, внедряя новые, более мягкие механизмы управления, ждут дождя благодарности. Но каково же удивление и разочарование, когда вместо этого на них обрушивается поток недовольства и негодования.
Позвольте сотрудникам один день в неделю не следовать офисному дресс-коду, и вскоре они потребуют вовсе его отменить. Разрешите в особо важных случаях отклониться от сроков сдачи отчетности – и такие «случаи» вскоре заметно участятся.
Многие руководители не готовы понять, что самые добрые намерения их действий могут обернуться шквалом недовольства. Все блага, которые организация предоставляет своим сотрудникам, уже в скором времени воспринимаются ими как должное. И они начинают требовать чего-то большего – будь то смягчение дисциплины, увеличение премий или сокращение обязанностей. В этом сущность человека. Из нее для менеджера следует неутешительный вывод: каждое его стремление к улучшению ситуации способно привести не столько к удовлетворению тех, на кого это прямо влияет, сколько к новым требованиям и недовольству.
Это – парадокс растущих ожиданий.

Три типа ворчания 
ри типа ворчанияПервым на этот феномен обратил внимание легендарный Абрахам Маслоу. Он разработал не только достопамятную пирамиду потребностей, но и целую теорию, следуя которой можно определить сильные и слабые стороны системы управления. Компанию, по словам Маслоу, можно сравнить с организмом человека, а менеджера – с лечащим врачом. По отдель­ным, известным врачу симптомам, ему удается установить диагноз и назначить наиболее эффективное для «пациента» лечение. Подход интересен тем, что автор предлагает обращать внимание не на сам факт наличия или отсутствия жалоб (ведь они, скорее всего, будут и в абсолютно здоровой организации), а на их качественный уровень.
Маслоу выделяет три типа ворчания и как раз по ним предлагает определять состояние здоровья компании. Так, явно больной организации присуще ворчание низшего порядка. Например: «здесь слишком холодно/жарко», «моей зарплаты ни на что не хватает» и т.п. Конечно, подобного рода жалобы – показатель существенных проблем в системе управления. Компания скорее всего страдает значительной текучестью кадров и низкой продуктивностью. Игнорировать такое ворчание, понятное дело, не стоит.