Просто о главном

Чем проще система, тем она долговечнее. Это утверждение для многих звучит как аксиома. В то же время только единицам из числа крупных компаний удается поддерживать успешные результаты в течение более 10 лет. Одна из причин этого – системы управления компаниями, даже самыми лучшими, слишком усложнены. А чтобы создать простую систему, как оказывается, надо всего лишь подумать. Но для некоторых руководителей, пожалуй, лучше умереть, чем подумать…
Как же создать такую систему управления компанией, в которой процесс принятия решений будет настолько простым, что сможет обеспечивать ей долгосрочную успешность?

Сложные системы

Мы все признаем, что компании и бизнес в целом – сложные системы. Поэтому принятие решений менеджерами – почти всегда непростой процесс, а самих менеджеров часто не совсем удовлетворяют результаты этих решений. Чтобы хоть немного их улучшить, приходится использовать весьма непростые технологии. Все это факты из жизни, с которыми мы вынуждены мириться.

Хотя существует и другая точка зрения на сложные системы – например, в биологии. Вряд ли кто-то станет возражать, что абсолютное большинство биологических существ – сложные системы, а их объединения – системы еще более сложные. Тем не менее их жизнедеятельность определяется чрезвычайно гармоничными и простыми законами. Биологическому миру в целом присуща внутренняя простота. По мере познания структуры тела и органов человечество научилось лечить многие болезни, а с познанием материи на молекулярном уровне мы вплотную подошли к решению вопроса долгожительства. Нас останавливает незнание достаточного для желаемого результата количества биологических законов. При этом каждым новым открытием в данной области подтверждается правило: истине свойственна простота. Для примера достаточно вспомнить гармоничное строение спирали ДНК.

Возникает вопрос: а не должна ли всякая компания руководствоваться тем же принципом? Может, как раз внутренняя простота взаимодействия между ее отдельными элементами сделает бизнес успешным и стабильным? И знаем ли мы уже сейчас достаточное количество социальных законов, чтобы обеспечить успешное долгожительство компании?
Очень популярная сегодня теория ограничений (ТОС) предлагает именно такой подход к управлению бизнесом. Ее автор Элия Голдратт, физик по специальности, создал продукт, основанный на здравом смысле и логике, а не на сложных взаимозависимостях или экономических моделях. Базовые принципы теории ограничений просты и неоспоримы.

Внутренняя простота

Один из законов, на которых основывается подход Голдратта, – это естественная простота, свойственная стабильной системе (inherent simplicity). Все, что в мире долговечно, – простое по своей сути, а все временное – сложное и непонятное. Это основной посыл. Часто мир кажется нам сложным только потому, что его простые и логичные законы остаются для нас закрытыми. Но как только мы их открываем, все воспринимается проще. Кстати, такое ощущение приходит и во время чтения книг Голдратта: «Точно, это же то, что я чувствовал, но не понимал! И как я раньше не додумался до такого очевидного решения?!»

Три ключевых постулата теории ограничений могут показаться простыми до банальности:
1. Каждая организация стремится достичь определенной цели.
2. Каждая организация – нечто большее, чем просто сумма ее составляющих частей.
3. Эффективность работы любой организации зависит от очень небольшого количества переменных факторов.

Не будем сразу же выносить суждения – лучше детальнее рассмотрим эти постулаты. И то, что нового мы можем найти для себя в этих, казалось бы, таких очевидных законах.

У компании должна быть цель

Об этом твердят всегда и все – и в бизнес-литературе, и на разнообразных тренингах. Эти слова уже настолько приелись, что потеряли свою глубину. На самом деле необходимость четкой цели – это не «очередная тривиальная фраза», а основа понимания бизнеса. К примеру, компания может поставить перед собой цель: увеличение прибыли, рост продаж, повышение доходности инвестиций, получение признания в качестве лучшего работодателя года и т.д. При этом стремление максимально поднять один из целевых показателей обычно приводит к ухудшению других. Например, активное наращивание продаж нередко сопровождается падением рентабельности, а значительные вложения в персонал могут повлечь за собой снижение доходности инвестиций в текущем году. Фокусирование на одной цели не означает, что об остальных надо забыть – однако, если каждую из них пытаться реализовать по максимуму, компанию можно просто истощить и убить.

Четкая цель нужна не для «самонастройки». Она позволяет сфокусироваться. Компания может ставить себе несфокусированные цели, но, как показывает практика, это дает посредственные результаты. К тому же концентрация усилий на достижении амбициозной цели сплачивает команду и повышает ее мотивацию.
Ярким примером успешности компаний, сфокусированных на узком спектре целей, служит отрасль авиаперевозок. Авиакомпании-дискаунтеры сделали акцент на снижении цен, обеспечении доступности воздушного транспорта для массовых клиентов и ворвались на крайне конкурентный рынок. Знаменитая компания Ричарда Бренсона Virgin, делая упор на экстравагантные развлечения в полете, успешно увеличивает количество рейсов. А в то же самое время большинство старожилов рынка пытаются конкурировать по всему спектру услуг, предоставляемых авиапассажирам. При этом мы стали свидетелями уже не одного банкротства и не одной антикризисной реструктуризации в данной отрасли.