Строим аэропорт проектов

Обсуждая управление проектами, мы обращаем мало внимания на то, как устро­ена организация, создающая условия для полноценного проектного управления. Словно игнорируем устройство аэропорта, вдаваясь в детали обязанностей пилота. То есть просто-напросто забываем, что самолет взлетает и приземляется в аэропорту. Забываем, что проект стартует и завершается в компании и от каче­ства «взлетного обеспечения» зависит успех полета проекта, его направление, настроение и приземление.
Что делают диспетчеры «аэропорта проектов»? Как устроена организация, основанная на проектах, и как ее построить? Как трансформировать компанию, основанную «на отделах», в проектноориентированную?

Пункт А. Как это есть сейчас?
В организации существуют отделы. Каждый отдел живет своей жизнью. Финансовое планирование имеет очень пространную связь с фактическими событиями. Оплата труда сотрудников достаточно традиционная. Затраты словно постоянно стремятся посостязаться с доходами. Нет показателей для оценки результатов, или просто понимания сотрудниками того, куда движется организация. Есть проекты, от которых веет надуманностью. Многократное планирование работ и финансов дает очень оторванные от практики результаты. Проектный менеджер в компании – персонаж, решения которого носят ситуационный характер – как дуновения ветра.

Пункт Б. Куда мы хотим, В чем задача?
Руководитель хочет видеть понятную организацию, которой можно просто поставить большую задачу, и она сама «рассыпется» на множество детальных заданий и ежедневных дел, и в итоге они будут выполнены и соберутся в единый значительный результат. Потребители получат новый сервис или продукт, конкуренты судорожно начнут копировать, а компания обретет дополнительный источник доходов и отправится в путь совершенствования качества поставляемого продукта. Важным фактором при этом будет радостная и увлеченная работа всего персонала компании, вовлекающая новых сотрудников в соревнование за расширение влияния на рынке.
Давайте структурируем эту красивую картинку:

1) легкость старта сервисов и продуктов, абсолютно новых на рынке;
2) смелое придумывание будущего продукта, свободное от сомнений «получится ли?»;
3) продукт, защищенный своей сложностью от элементарного копирования конкурентами;
4) достижение заявленной доходности и прибыльности продукта;
5) увеличившийся личный доход сотрудников, осознанно связанный с рабочими задачами и возросшими требованиями к профессионализму;
6) видение продолжения продукта в следующем, более качественном исполнении, улучшенном согласно требованиям первых клиентов.

Зачем проектная оргструктура?
Говоря бюрократическим языком, проект определяется целью и ресурсами. Формально проектом можно назвать все что угодно. Если есть цель, результаты, люди, время, задачи, бюджеты, риски, сражения – это уже проект. Можно сказать, что любая организация оперирует проектами. В чем тогда преимущество проектноориентированного управления компанией? Какая существует альтернатива?
Привычной альтернативой проектному управлению является функциональная организация, структурированная по отделам. Функции каждого отдела описываются процессами, сотрудников отдела назначают «ответственными за…». При этом, как правило, процессы «центрируются» за пределами отдела. То есть сотрудники, ведущие «жизнь» и целевой контроль выполнения процессов, находятся вне поля зрения отдела, поэтому мало кто хоть как-то изучает весь процесс от начала до конца.