О чем мы говорим
Если вы работаете в бизнесе потребительских товаров, независимо от того, кто вы – владелец бренда (производитель и/или дистрибьютор), дистрибьютор или розничный торговец – в конечном итоге ваши продажи ограничены тем, какое место на полках магазинов занимает ваш товар. Другими словами: то, что не лежит на полке, не продается!
Выглядит вполне естественно и логично, ведь перемещение товара по цепочке поставок – это, по сути, его продвижение в сторону реального потребителя, который платит деньги. И если это так, то все звенья, составляющие цепочку поставок, зарабатывают лишь тогда, когда конечный потребитель совершает покупку.
Например, вы как поставщик загрузили следующее звено – магазин, и что тогда? Если товар приобретен покупателем, вы получите свои деньги (не берем в расчет недобросовестность части клиентов). А если ваш товар лежит там мертвым грузом, то в лучшем случае магазин рассчитается с вами деньгами, полученными от продажи другого товара, но уж точно не сможет рассчитаться за новую закупку.
На основании этого можно сделать вывод, что доступное место на полках является ограничением для всех участников (звеньев) цепочки поставок (даже если она состоит из полностью юридически независимых компаний).
Что еще надо учитывать? Когда ваш товар в данном магазине закончится, покупатель скорее всего просто возьмет аналог, независимо от того, сколько денег вы вложили в рекламу. Таким образом, обеспечить постоянную доступность ассортимента вашего товара на полках выбранных магазинов – это обязательное условие успешных продаж для компаний, работающих на рынке потребительских товаров.
Естественно, в длительной перспективе web-продажи в комбинации с доставкой на дом смогут устранить ограничение для части продуктов, но до тех пор, пока это не произойдет, продажи большинства потребительских товаров критически зависят от розницы.
Где же проблема?
Возникает вопрос: как максимально использовать место на полке? И он остро стоит не только перед розницей, но и перед владельцами брендов – дистрибьюторами и производителями. Все больше и больше руководителей ищут пути изменения политики работы всей цепочки поставок таким образом, чтобы учесть общий интерес всех звеньев и обеспечить постоянную доступность продуктов на полках. Решая эту задачу, менеджеры сталкиваются с противоречием. С одной стороны, невозможно предсказать спрос для одного конкретного продукта в одной конкретной точке продаж/хранения в один конкретный день. С другой – текущий способ управления цепочкой поставок организован таким образом, что время, необходимое для пополнения всего ассортимента товаров на полке (после того как их раскупят), очень существенно, при этом и надежность поставок оставляет желать лучшего. И это приводит к тому, что составление прогноза с детализацией до такого уровня просто необходимо.
Для большинства учащение поставок и, как следствие, сокращение времени пополнения товарных запасов – первый шаг в решении проблемы. Но это только часть решения. Чтобы вся цепочка поставок действительно получила выгоды от сокращения времени пополнения запасов, политику и правила, касающиеся этого аспекта, тоже надо изменить. Распределение маржи внутри цепочки поставок, частота заказов и объем поставок должны соответствовать модели поведения конечного потребителя настолько, насколько это возможно, чтобы избежать излишних запасов и упущенных продаж из-за ошибок в прогнозе.
Но даже когда задачи быстрых поставок и высокой их надежности будут успешно решены (не за счет попыток получить более точный прогноз), открытой останется часть очень важных вопросов:
Каким образом обеспечить высокую доступность товара на полке в избранном ассортименте?
Как постоянно улучшать ассортимент, чтобы обеспечить высокую доходность с каждого сантиметра полки?
Как регулировать площадь, занимаемую товаром на полке, чтобы обеспечить продажи в соответствии с потреблением?
Цель этой статьи – найти способ обеспечить отклик всех звеньев цепочки поставок, вплоть до владельца бренда, на реальное потребление каждого продукта в каждом магазине каждый день, вместо того чтобы «играть в казино», используя прогноз. Прогноз, основанный на статистическом анализе усредненных данных (как и любая другая методика, использующая в расчете усреднение), имеет негативный эффект. При усреднении данных существенно снижается возможная амплитуда колебаний в потреблении, которые имеют место в реальной действительности. И, как следствие, необходимо большое количество итераций, чтобы получить обоснованное решение о том, какие именно действия необходимо предпринять: увеличить запас, оставить на том же уровне, снизить запас, насколько? Понятно, что реакция на изменения в реальном потреблении существенно запаздывает.
Работа в розничной торговле требует ответов на три перечисленных выше вопроса, и эти ответы должны быть сформулированы таким образом, чтобы решить основную задачу – максимизировать скорость реакции на изменения в реальном потреблении.
В поисках улучшений
Когда дело доходит до внедрения улучшений и определения их последовательности, по своему опыту и практике консультирования можем сказать, что простым, но очень действенным механизмом здесь являются пять широко известных фокусирующих шагов теории ограничений (ТОС). Каждая цепочка имеет наиболее слабое звено, поэтому улучшения могут внедряться в следующем порядке:
Выявить ограничение системы (самое слабое звено, не обязательно физический элемент).
Определить, каким образом использовать ограничение максимально (удостовериться, что оно действительно используется максимально, а если нет, то продумать, как это обеспечить).
Подчинить все действия и решения максимальному использованию ограничения (какие действия и как осуществлять, чтобы использовать ограничение максимально).
Расширить ограничение системы.
Вернуться к шагу № 1 – теперь, по определению, уже другое звено станет ограничением.
Применим эту логику к управлению ограничением в цепочке поставок.
Наше первое ограничение в области розничной торговли – то, что не все товары, определенные как часть ассортимента, всегда доступны на полках в правильном количестве. Более того, лишь когда будет обеспечена доступность всего текущего ассортимента, можно будет провести справедливые измерения по каждому конкретному продукту относительно его привлекательности для покупателя (иначе наши выводы окажутся очень субъективными и будут подвергаться влиянию внешних факторов). И уже потом начать изменять сам ассортимент. Как только будет закончена ротация ассортимента таким образом, чтобы в каждом магазине он полностью соответствовал потребностям клиентов, посещающих именно этот магазин, логично было бы начать расширять ассортимент до уровня, когда широта товаров, представленных на полках, будет соответствовать максимальным продажам.
Если вы работаете в бизнесе потребительских товаров, независимо от того, кто вы – владелец бренда (производитель и/или дистрибьютор), дистрибьютор или розничный торговец – в конечном итоге ваши продажи ограничены тем, какое место на полках магазинов занимает ваш товар. Другими словами: то, что не лежит на полке, не продается! 
