Путь к системности

Отсутствие у персонала желания работать – это кошмарный сон лю­бого руководителя. Отдельные мероприятия в сфере кадровой политики не могут напрямую мотивировать сотрудника, а могут лишь благоприятно или неблагоприятно повлиять на его внутреннее состояние. Создание мотивационной среды – это серьезная и тонкая работа, и лучше проводить ее си­стемно.

Диагностика системы мотивации помогает составить представление о том, что происходит в компании, по двум направлениям, которые кратко можно охарактеризовать как «Деньги» и «Отношения». По ее результатам руководитель сможет выяснить, насколько эффективна система стимулирования, как воспринимаются сотрудниками различные аспекты корпоративной культуры и насколько эффективна деятельность внутренних служб и отдельных лиц, ответственных за решение вопросов в области мотивации. Осуществляется диагностика в несколько этапов.

Этап 1. Подготовка к диагностике
Начинать нужно с договоренностей между начальником службы персонала (тем, кто будет проводить диаг­ностику) и руководителем компании. HR-менеджер обязательно должен согласовать с генеральным директором аспекты подготовительного периода (см. табл. 1). При этом чем больше деталей обсуждается и согласовывается изначально, тем точнее будет соответствовать результат интересам заказчика.
Но и для руководителя на этапе подготовки найдется работа. Именно он «заказчик» процесса, и этому процессу необходим соответствующий внутренний PR. Именно с топ-уровня должно идти разъяснение, для чего нам важно регулярно проводить анализ мнения сотрудников компании. Причины и цели могут быть, например, такими:

• мы хотим знать, в чем именно наши сильные стороны;
• нам важно четко понимать, над чем работать; важно вместе с сотрудниками определить приоритеты;
• нам необходимы новые идеи и предложения неравнодушных людей и единомышленников;
• объективное мнение – это мнение большинства, вот почему важно, чтобы максимальное количество сотрудников (в идеале – все) захотели принять участие в опросе.

Этап 2. Диагностика системы стимулирования. Часть «Деньги»
Что мы выясним:
1) есть ли система в установлении окладов, премий, других выплат;
2) насколько эта система гибка (вариативна) и защищена от субъективного мнения руководителей любого ранга;
3) каково соотношение темпов роста затрат на персонал к темпам роста основных экономических показателей компании.
Экспресс-вариантом диагностики в определении «системности» установления окладов может быть сбор информации, например, с помощью таких простых вопросов:

1. Объясните, почему у вашего бухгалтера в штатном расписании оклад N грн.
Ответы в компаниях, где отсутствует система:

• Так установил главный бухгалтер.
• Исторически сложилось.
• Генеральный директор сам решает, кому сколько.
• Иванова больше не стоит.

Ответы в компаниях, где элементы системности налицо:

• Должность с таким объемом и такой сложностью работы на рынке в этом году в нашем регионе стоит от N1 до N2 грн.
• Согласно кадровой политике мы устанавливаем стартовые оклады для любой должности в пределах 10% ниже среднерыночной. Для выяснения среднерыночной величины пользуемся тремя источниками официальных обзоров заработных плат и результатами четырех самостоятельно проведенных исследований. Ответственный за подготовку данного предложения – менеджер по персоналу.

2. Два секретаря в вашей организации делают абсолютно одинаковую работу, у них одинаковые должностные инструкции, одна работает в компании 4 месяца, а другая – 4 года. У них одинаковый оклад (заработная плата)?
Ответ в компаниях, где отсутствует система:

• У них разные оклады. У той, что работает дольше, оклад больше. Нам приходится выкручиваться, чтобы в штатном расписании не было двух одинаковых должностей с разными окладами. Пришлось одну назвать «ассистент», другую – «секретарь». Для гострудинспекции.

Ответ в компаниях, где элементы системности налицо:

• Оклады у них одинаковые, так как одинаковые должностные обязанности. В нашей компании принята система индивидуальных надбавок, которые сотрудник ежемесячно получает по итогам работы за год (3–10% от оклада). Условия их получения описаны в положении об оценке персонала. Так как вторая сотрудница уже прошла за 4 года 4 таких оценочных процедуры (общая сумма надбавок составляет x грн.), то ее зарплата больше. В расчетном листке надбавка идет отдельной строкой и оформлена дополнением к трудовому договору.