Сегодня одним из способов повышения продаж вполне может стать коучинг. Руководитель, выступая в роли коуча, может помочь продавцам найти свой стиль продаж и повысить личную результативность. Как проводить коучинговые беседы с продавцами, как развивать их потенциал и какими инструментами при этом стоит пользоваться, нам рассказал коуч и бизнес‑тренер Юрий Галата.

«Управление компанией»: Какими должны быть первые шаги руководителя, который решил применять элементы коучинга для повышения эффективности работы своих продавцов?

Юрий Галата: Первое, что руководителю важно выяснить и при необходимости изменить, – это отношение продавца к поставленным перед ним целям. У одного может быть высокая готовность достижения цели, у другого – средняя или низкая. Если человек постоянно рассказывает вам истории о том, почему он не может достичь цели, ссылается на опыт прошлого, просто жалуется, то это один из явных показателей его отношения к своим задачам.
Банальная, всем известная истина, которую, тем не менее, многие управленцы на практике игнорируют: формальное принятие подчиненным навязанной ему цели вызывает только скрытое сопротивление. Устранить это сопротивление, вовлечь человека в достижение цели на 100% – одна из задач коучинга. Решить ее можно, например, с помощью модели GROW, разработанной бизнес-коучем Джоном Уитмором.
Очень важно изменить отношение продавцов к тому, что они могут, и к тому, чего не могут добиться, – чтобы они действительно взяли на себя ответственность за достижение поставленной цели. Пока продавец не поверит в свою значимость и способность влиять на ситуацию, коучинг невозможен. Настоящий коучинг начинается именно с момента принятия ответственности обеими сторонами.

---

Юрий Галата

- Президент Европейской федерации коучей (ECF).
- Экс-президент эксклюзивных представительств CoachVille в РФ и Латвии.
- Совладелец и ведущий тренер компании Best Coaches Int.
- Специализация: коучинг продаж, лидерства, личной и межличностной эффективности; подготовка и сертификация коучей.

---

«УК»: Как развивать ответственность у взрослых людей, уже сформировавшихся личностей?
Ю.Г.: Такие глубинные изменения в человеке происходят по двум причинам: из-за эмоциональной встряски (вызванной, как правило, негативными событиями) или благодаря осознанному волевому решению. Отличительная черта коучинга и заключается в том, что он действительно приводит к повышению уровня ответственности и самодисциплины продавцов, а это в большинстве случаев – эквивалент прибыли компании.
Сначала надо оценить текущее положение дел – выяснить, какой уровень ответственности у подчиненного сейчас. Каждый раз, когда он оправдывается, обвиняет кого-то в своих ошибках и низких результатах, не предоставляет вариантов решений, стесняется идти вперед – он снимает с себя ответственность. Крайняя точка – если продавец просто игнорирует ситуацию, считает, что он вообще ни при чем.
Чтобы раскрыть потенциал продавца, мы предоставляем ему возможность самому делать выбор. А выбор – это всегда источник ответственности. Поэтому если руководитель директивно устанавливает цель, то подчиненный, как правило, не чувствует ответственности за нее – потому что у него забрали право выбора. Невозможность выбирать всегда ограничивает. Это как в футболе: есть общие правила и стратегия, но каждый игрок сам выбирает, как ему играть. Если тренер отберет у футболиста выбор, скажет ему: делай удар только так, то он сузит рамки, лишит его многих возможностей и, соответственно, результатов.
Поэтому важно, чтобы продавец, участвовал в процессе постановки цели – установлении количественного показателя объема продаж или качественных показателей (например таких, как развитие новых стилей продаж, улучшение презентации, усиление определенных навыков и т.д.). Это можно делать на совещании или во время индивидуальных бесед. Если по каким-то причинам сотрудник не может сделать выбор, стоит выяснить, что ему мешает, помочь осознать эти причины и вместе найти зоны роста.

«УК»: А как насчет другой крайности – как руководителю вести себя с перфекционистами, сотрудниками с гипертрофированной ответственностью?
Ю.Г.: Проблема таких людей заключается не столько в том, что они к себе очень строги и не дают себе права на ошибку, а в том, что они предъявляют столь же высокие требования к окружающим. Их ожидания неоправданно завышены, если окружающие этих ожиданий не оправдывают (что зачастую и происходит) – начинаются конфликты. Не получить запланированный результат – это для них моральная катастрофа. Но здесь полезно принять действительность, какой она есть, и двигаться дальше. А коуч-руководитель может помочь развить навык принятия себя и окружающих.

«УК»: Как руководитель-коуч может помочь продавцу максимально задействовать его потенциал и освоить новые стили продаж?
Ю.Г.: Я выделяю четыре основных типа клиентов в зависимости от того, как они себя ведут, что говорят, как выглядят и чем интересуются: «красный» (деловой), «желтый» (эмоциональный), «синий» (любезный) и «зеленый» (аналитический). Около 15% покупают по «красному» стилю, 15% – по «желтому», 35% – по «синему», 35% – по «зеленому». К каждому типу нужен особый подход, и для каждого есть свой стиль продаж. Оптимальный вариант – когда продавец может легко переключаться (переходя, к примеру, от аналитического стиля к эмоциональному) в зависимости от того, с кем говорит. В беседе с «деловым» покупателем важно демонстрировать деловые качества, ценить его время, соблюдать регламент, а «любезного» такое поведение оттолкнет, так как он предпочитает неформальное общение и ценит тактичность. Когда продавец видит различие покупателей, диапазон его возможностей существенно расширяется, и как следствие – растет результативность.
Но продавцы, как правило, со всеми работают в одном стиле, в том, который ближе всего им самим. Они вроде и понимают, что люди разные, но автоматически общаются со всеми покупателями на своей волне.
Прежде всего, руководитель-коуч должен помочь продавцу определить, какой у него ведущий стиль общения и как его можно осознанно использовать с максимальной выгодой. А затем они совместно решают, какие другие стили надо освоить, как вести себя с разными клиентами, какие подходы будут наиболее эффективны и что запрещено в общении с теми или иными покупателями.
После этого продавец переходит к практическим действиям. А руководитель, не вмешиваясь в процесс, наблюдает, как подчиненный делает телефонный звонок, как проводит презентацию, переговоры. На этом этапе нельзя ничего исправлять и корректировать. Задача руководителя – понять, что у сотрудника получилось, что не получилось и на какие зоны роста следует обратить внимание. О фазе наблюдения стороны договариваются заранее. Для некоторых такая форма работы не подходит – тогда руководителю стоит спросить сотрудника, какая именно поддержка ему необходима.
Тренировать гибкость в применении разных стилей можно где угодно и не только на клиентах. Идет сотрудник в магазин, стоит в очереди, смотрит телепередачу – в любой жизненной ситуации он может слушать, как и что говорят люди, мысленно классифицировать их. Тренировка происходит постоянно – важно просто приучить себя замечать и анализировать. Да, сначала этот процесс воспринимается как нечто не очень естественное. Но ведь, когда мы учились читать и писать, это тоже казалось непривычным, а теперь мы об этом даже не задумываемся. Здесь то же самое – постепенно определение типов покупателей становится привычкой, естественным навыком.

«УК»: Как корректировать действия продавца?
Ю.Г.: После фазы наблюдений уже есть какие-то результаты – по звонку, презентации, переговорам. Теперь задача руководителя – предоставить продавцу обратную связь. Зачастую это происходит в виде оценок и обобщений. Но мало сказать: ты молодец, потому что хорошо провел презентацию. В этом, конечно, нет ничего плохого, но и пользы особой тоже нет. Это просто хорошая оценка. С другой стороны, нельзя сказать что-то вроде «ты был формален, ты ничего не достиг, твои результаты посредственны и т.д.». Это только демотивирует.
Руководитель-коуч продвигается по фактам без каких-либо негативных оценок, сравнений и интерпретаций. Например: ты очень хорошо задал первый вопрос, ты правильно прояснил потребность, ты увидел, кто принимает решение в данной организации… Все просто: руководитель говорит о конкретных вещах, это повышает осознанность продавца, и он начинает видеть свои сильные стороны. К сожалению, часто продавцы не замечают, что у них сработало, и не фиксируют свой успешный опыт. Руководитель же может предоставить качественную обратную связь и тем самым помочь сотруднику максимально использовать свой потенциал.
Затем надо указать продавцу на его зоны роста. Важно говорить точно так же – без оценок и конкретно, например: ты проигнорировал фазу сбора информации и сразу перешел к презентации. То есть надо показать сотруднику, что именно можно изменить, чтобы звонок или встреча были более результативными.
Уже после первой такой беседы будет заметен рост. Такой разговор не вызывает ни обиды, ни раздражения, а на­оборот – мотивирует продавца к дальнейшему развитию.

«УК»: Если руководитель никогда прежде не проводил с подчиненными коучинговых бесед, как не вызвать у них скептицизм и недоумение таким неожиданным желанием «обстоятельно пообщаться»?
Ю.Г.: Сделайте этот процесс естественным. Резкая смена подхода к управлению может вызвать страх и напряжение у продавцов. Сначала руководителю надо вовлечь сотрудника и создать атмосферу доверия. И внедрять коучинговые технологии как улучшение, а не как очередной революционный инструмент.

«УК»: Какие ошибки делают руководители, применяя элементы коучинга в своей работе?
Ю.Г.: Самое важное в коучинге – прояснить отношение продавца к цели. Если руководитель это сделал, то он избежал главной ошибки. Бывает, что человек принимает цель, но не знает, как ее достичь. Если здесь продолжать настойчиво «вовлекать» (вместо того чтобы прояснить уровень компетенций, проинструктировать или воодушевить продавца), это приведет лишь к разочаровывающим результатам. Или наоборот: человек – профессионал, но поставленную перед ним цель не принимает. Если не выяснить это сразу, время будет потрачено впустую.
Вторая ошибка – неправильный выбор стиля общения с подчиненным. Руководителю самому может недоставать гибкости, чтобы подстраиваться в общении под разные типы сотрудников. Он может прийти к заключению, что коучинг не работает или к этому человеку неприменим, но на самом деле надо просто изменить собственный стиль общения: с «красным» – быть твердым, с «синим» – доброжелательным, с «желтым» – более эмоциональным, с «зеленым» – нейтральным и структурированным. Срабатывает уместность и адекватность ситуации.
Бывает также, что руководитель начитается книг по коучингу, а потом просто начинает задавать подчиненному вопросы. Получается какой-то примитивный, линейный коучинг, формальная, ни к чему не приводящая беседа. Гораздо эффективнее, когда это все-таки живое общение, когда есть юмор, а не только вопросы-ответы по форме. Тогда коучинг действительно сможет стать самой короткой дорогой из пункта А в пункт Б, где А – это реальность, а Б – цель, которую мы стремимся достичь.