Опыт внедрения системы корпоративного тайм-менеджмента
Создать корпоративную систему управления временем, которая не ограничивалась бы красиво сформулированными стандартами и политиками, а реально функционировала, – задача, требующая внедрения новых инструментов и формирования у сотрудников нового видения бизнеса. В статье пойдёт речь о том, как наша компания воплощает идеи тайм-менеджмента, повышая эффективность и упрощая работу персонала на разных уровнях организационной иерархии.
ПРЕДЫСТОРИЯ
О внедрении эффективной системы управления временем я серьёзно задумался в 2004 году, когда наша компания совершила самый крупный рывок в развитии. Мы начали активно расширяться в регионы, открыли семь филиалов. К 2006 году у нас назрела кризисная ситуация – ведь организация выросла многократно, а методы управления остались прежними. Ещё с тех пор, когда все сотрудники помещались в одной комнате. Из-за того, что масштаб – огромный, режим работы – круглосуточный (мы занимаемся дистрибьюцией и логистикой) и все филиалы взаимосвязаны, возникла потребность в правилах эффективного и своевременного взаимодействия.
С 2006 года мы начали строить новую систему управления и в её рамках внедрять корпоративный тайм-менеджмент. С тех пор мы сделали много, но всё же система пока в процессе перманентного выстраивания и отладки.
ВСЕМОГУЩИЙ ДЕДЛАЙН
Одной из самых сложных задач была координация взаимосвязанных и влияющих друг на друга процессов, реализуемых в территориально отдалённых офисах и подразделениях. Другими словами, нужно было обеспечить бесперебойную работу «конвейера»: чтобы каждый отдел и каждый сотрудник вовремя выполнял свою часть работы и передавал эстафету следующему.
Для этого мы ввели систему установления и отслеживания дедлайнов. Она представляет собой перечень ограничений по времени, с наступлением которого предыдущий процесс умирает и рождается следующий.
К примеру, чтобы на 100% гарантировать своевременную доставку заказанной продукции нашим покупателям, был создан такой повторяющийся операционный цикл:
Торговые представители в течение дня принимают заказы (до 18.00).
Их обрабатывают в риск-отделе (до 19.00).
Логисты составляют маршруты на следующий день (до 20.00).
Заказы комплектуются на складе (до 5.00).
Контролируются (до 6.00).
Загружаются в машины (до 7.00).
Доставляются с учётом временных требований покупателей (8.00 – 18.00).
В то время как экспедиторы и водители выполняют пункт 7, торговые агенты уже повторяют первый шаг – принимают следующие заказы.
Делать работу с удовольствием не только можно, но и необходимо. Тимоти Голви предлагает самый краткий путь к достижению этой цели. В чём же суть его подхода?
Как обеспечить бизнес-процессы, если фирма внезапно остаётся без управляющего? Как сохранить репутацию, корпоративный бренд и порядок на рабочих местах? Интересные аналогии для бизнеса можно найти в фильме «У нас есть Папа».
Похоже, справиться со стрессом, состоянием тревоги, беспокойства теперь нам удастся при помощи компьютерной программы, которую можно будет установить даже на смартфон.
Современная Турция – одна из наиболее динамично развивающихся стран. Она занимает шестое место в Европе по объёму ВВП и достигла этого за три десятилетия. в конце 70-х это было государство с пустой казной, трёхзначным показателем инфляции и Разгулом терроризма. Решающую роль в устранении этих проблем сыграл Тургут Озал, автор турецких экономических реформ и президент страны в 1989–1993 годах.
Сиэтл, головной офис компании Starbucks. На седьмом этаже расположена большая промышленная кухня (ещё её называют дегустационной) со столами из нержавеющей стали и длинным рядом новейших кофеварок. Здесь колдует человек по имени Даб Хэй – дружелюбный, спокойный, непринуждённый, что не весьма характерно для людей, потребляющих столько кофе (не считая бобов, которые он жуёт в течение дня). Но к этому обязывает должность «верховного кофейного жреца» в крупнейшей мировой сети магазинов-кофеен. «Самая лучшая должность в компании», – буднично констатирует он.
Банкротство корпорации Kodak в январе этого года показало, что даже крупный игрок порой не в силах противостоять радикальным изменениям на рынке. На фоне этого провала ещё более знаменательным выглядит успех Fujifilm. Применив принципиально иной подход к диверсификации бизнеса, японская компания смогла решить задачу, оказавшуюся непосильной для её американского конкурента.
Чем выше поднимается менеджер по карьерной лестнице, тем больше искажаются в его восприятии критерии, по которым надо оценивать состояние бизнеса и собственные успехи. И это, по мнению Роберта Каплана, профессора Гарвардской бизнес-школы, может стать причиной краха даже самой яркой управленческой карьеры. Как руководителю не оказаться в заложниках собственных или чужих иллюзий?
Контроллинг может быть предназначен для контроля бизнеса – или же для управления им. Какую из этих целей вы бы ни ставили, успех во многом будет зависеть от того, правильно ли выбрана сама схема построения службы контроллинга. Как определить модель, которая лучше всего подойдёт именно вашему бизнесу?
То, что о клиентах надо заботиться, – вроде уже не новость. Но как именно это делать, какими должны быть инструменты, как разработать программу изменений и внедрить её в большой разветвлённой компании?.. Систему клиентоориентированности мы строим уже второй год. Вот те решения, которые нам удалось найти.
Приём родственников в семейную компанию – шаг намного более рискованный, чем может показаться на первый взгляд. Как обойти подводные камни и сделать эффективной практику трудоустройства в семейном бизнесе?
