Проекты

Современные технологии менеджмента наподобие широко известных «шести сигм» или системы сбалансированных показателей, как утверждается, могут принести весьма впечатляющие результаты. Опыт практического применения также подтверждает в общем их полезность, но при одном непременном условии: новые приемы менеджмента должны быть правильно внедрены и стать органичной частью бизнес-процессов. А это обычно требует серьезной перестройки всего управленческого механизма и изменения поведения сотрудников.

Приватизация в странах Восточной и Центральной Европы в 90-е годы проходила с переменным успехом. Многие промышленные предприятия региона, оказавшиеся в руках новых собственников, в основном иностранных, так и не смогли раскрыть своего потенциала. Часть из них впоследствии и вовсе прекратили существование. Однако наряду с этим в регионе можно было найти примеры удачной трансформации. Одним из наиболее успешных считается преобразование чешской автомобильной компании Skoda, за десять лет не только распрощавшейся со своим незавидным прошлым, но и ставшей быстрорастущим и самым прибыльным подразделением в составе германской группы Volkswagen.

Совместные предприятия, получившие широкое распространение в нашей стране еще со времен перестройки, не без оснований считаются весьма сложной формой сотрудничества — зачастую объединяющиеся компании представляют разные страны, различные корпоративные культуры и работают каждая по своим принципам. Особенно большие трудности приходится преодолевать, когда в рамках СП соединяются не только капиталы и технологии, но и методы управления. Такую задачу в середине 80-х пришлось решать компаниям Toyota и General Motors, изучавшим возможность перенесения японской производственной культуры на американскую почву. Этот опыт оказался исключительно успешным.

Слияния, особенно международные, относятся к числу наиболее сложных бизнес-операций. По оценкам компании Arthur Andersen, более чем в 40% случаев участникам не удается достичь желаемых стратегических и финансовых целей, а в 83% — акционеры соединившихся компаний в конечном итоге не получают никакой выгоды. Причин для неудач предостаточно — каждое безуспешное слияние разбивается о свои «подводные камни». Примеров гармоничного соединения разнородных частей не так уж и много, один из них — объединение в 1999 году двух фармацевтических компаний — шведской Astra и британской Zeneca.

Реализация любого крупного проекта доставляет немало неудобств населению, живущему вблизи от сооружаемого или реконструируемого объекта. Шум, пыль, перекрытые дороги — все это вызывает недовольство людей и может привести к потоку жалоб в органы власти и даже акциям протеста, неизбежно затрудняющим и удорожающим работы. С такой проблемой вплотную столкнулся транспортный департамент городской администрации Нью-Йорка (NYCDOT), запланировавший одновременный ремонт сразу двух мостов, в ходе которого на целых два года (2001—2003-й) значительно снижалась пропускная способность важнейших транспортных артерий и перекрывалась ветка метро.