Как компании выстроить отношения со своим будущим. Советы медиа-магната Руперта Мердока

Идея о том, что будущее окажется таким же, как настоящее, рождает одно разочарование за другим. Руководителей учат этого не замечать. Взгляните на ежегодные отчеты. Вы когда нибудь видели корпоративный годовой отчет, рисующий мрачные перспективы на будущее? Несмотря на тот факт, что компании — непостоянные юридические образования, которые могут переходить из рук в руки, выходить из игры или включаться в состав еще какой нибудь эфемерной сущности, руководители высшего ранга редко готовы признать все это. (Единственным чудесным исключением является ежегодное письменное обращение Уоррена Баффета к акционерам Berkshire Hathaway, отличающееся свежей откровенностью и честностью.)

Если будущее оказывается не таким, как прошлое, руководители быстро (и ловко) заявляют, что этого нельзя было ожидать, к этому нельзя было быть готовым. А может быть, все таки можно?
Подготовиться к непостижимому не так уж невозможно. Но сначала для этого надо узнать, какие методы действовали и не действовали в прошлом, и быть готовым действовать по другому в будущем.

• Потратьте время на обдумывание будущего. Руководители тонут в повседневных мелочах, если верить Гэри Хэмелу и С. К. Прахаладу, в размышлениях о будущем они проводят менее трех процентов своего времени. К похожим выводам пришел в результате своего исследования и Генри Минцберг: он утверждает, что руководители — рабы момента. Они двигаются от одной задачи к другой, и за ними по пятам следуют все новые звонки, новые отвлекающие маневры конкурентов. Среднее время,  затраченное на каждый отдельный вопрос, равнялось  лишь девяти минутам. Дар Мердока состоит в том, чтобы, усваивая подробности настоящего времени, в тоже время бросать взгляд через парапет, за горизонт. Нужно сосредотачивать внимание на местных рынках, на внутреннем сотрудничестве. Руководители должны повышать эффективность собственной работы и в то же время стремиться наилучшим образом действовать в команде. Они должны продолжать вести активную деятельность и в то же время увеличивать время, затрачиваемое на обдумывание. Эти задачи огромны и парадоксальны. У нас на Западе привыкли отступать перед подобными парадоксами, и все же лидеры завтрашнего дня должны научиться быстро справляться с парадоксами — чтобы от ситуаций, предлагающих альтернативу «или/или», перейти к ситуациям, подразумевающим решения типа «и то и другое».
• Следите за технологиями. Как Мердок понял уже давно, будущее — за технологиями. «Очкарики победили», как сказал Том Питерс. Руперт Мердок может рассуждать о спутниках, глобальных сетях и всем прочем, но навряд ли его можно назвать компьютерным фанатом. Он — не любитель технических новшеств. Дело заключается только в том, что ему нравится все, что угодно, что позволяет вести дела с меньшими затратами или открывает новые рынки. «Технологии не привели к централизации и тирании — скорее наоборот», — говорит он. Мердок считает технологии позитивной силой, а не просто негативным средством из бежать «счета по головам». Как пишет Шошана Зубофф в своей книге «В век умных машин», компании с самого начала считали информационные технологии (ИТ) средством для сокращения штата путем автоматизации некоторых видов работы. Проблема в том, что должности, исчезнувшие благодаря автоматизации, зачастую подразумевали прямой контакт с клиентами. Зубофф утверждает, что задачей ИТ должна быть не автоматизация процессов, а процесс, лучше всего обозначаемый английским неологизмом «informate» — неуклюжим, но довольно удачным, так как оно со вмещает в себе слова «inform» — информировать и «educate» — обучать. Организации, считающие ИТ механизмом сокращения затрат и числа работников, не способны осуществить весь их потенциал, гораздо больший, чем просто снижение цен. Мердок не совершает такой ошибки.

По материалам книги "Руперт Мердок : 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната "