Сопоставление коучинга со спортом — не такая уж редкость. В спорте мы имеем дело с быстрой обратной связью. Выдающееся достижение — это всегда признание успеха и спортсмена, и тренера. К сожалению, пьедесталов, подобных спортивным, в корпоративном мире пока не практикуют. И оценить реальную отдачу от процесса коучинга компаниям зачастую не удается. Между тем руководители все чаще задаются вопросом: как же все-таки оценить эффективность этого столь популярного сегодня инструмента? Коучинг требует немалых временных и денежных затрат, и желание получить хоть какое-то доказательство того, что его цель действительно достигнута, вполне естественно.
Иногда память проделывает с нами весьма неприятные фокусы: мы не можем вспомнить, куда положили важный документ, который буквально только что держали в руках, но прекрасно помним все до последнего слова из надоедливой рекламы. Компания в этом плане мало чем отличается от человека. Здесь также можно постоянно натыкаться на никем и никогда не используемую информацию и тратить массу времени и сил на поиск нужного документа. Подобных аналогий можно проводить множество, но главная состоит в том, что память компании (как и память человека) должна позволять использовать предыдущий опыт и избегать повторения ошибок.
Все компании признают необходимость инноваций, но не у каждой найдется исчерпывающий перечень правил, руководствуясь которы можно было бы этими инновациями управлять. А причина, вероятно, в том, что обычные правила рационального менеджмента неприменимы к столь тонкой материи, как креативность сотрудников.
Говорить об универсальных или типовых должностных инструкциях некорректно ровно настолько, насколько некорректно говорить об универсальных или, что еще хуже, типовых системах управления компанией. Конечно, есть объективные законы, которые влияют на построение системы управления в целом и системы управления персоналом в частности. Существуют и определенные методы построения систем управления компанией, например: процессное и проектное управление, управление по целям и т.д., их комбинации. Точно так же можно говорить и об определенных методах и правилах составления должностных инструкций, но не более того.
Оценка деятельности сотрудников – дело хлопотное и дорогостоящее. И руководителям кадровых служб часто приходится преодолевать сопротивление управленцев: «за это деньги не платят...», «времени и так не хватает...». Тем не менее большинство компаний сегодня задумываются не над вопросом, проводить или не проводить оценку, а над тем, как ее проводить. Итак, каковы особенности применения тех или иных методов?
При выборе системы оценки персонала всегда встает вопрос сопоставимости затрачиваемых усилий, ресурсов и полученного результата. Есть системы простые в реализации и не столь затратные. Есть более сложные, но зато позволяющие оценить сотрудника с разных сторон. В данной статье предлагается несколько вариантов построения системы оценки с подробным описанием всех элементов и пошаговой инструкцией по применению.
Как понять, на чем основывается влияние на сотрудников? Как можно его усилить? На какие рычаги влияния можно полагаться всегда, а на какие — только в отдельных случаях?
По тому, как человек способен влиять на окружающих, прислушиваются ли они к нему или нет, готовы ли следовать за ним безоговорочно, и по многим другим признакам различают четыре типа авторитета руководителя.
Большинство специалистов по персоналу ратуют за весьма условную схему наказаний: предупреждение – выговор – увольнение. Насколько она результативна? Зачастую компании не ограничиваются только официальными мерами, а ищут и другие способы воздействия на персонал
